Stell dir vor, du öffnest den Kühlschrank in einer fremden Küche. Bevor du ein Gericht kochen kannst, musst du erst wissen, welche Zutaten vorhanden sind. Sind sie frisch? Haltbar? Oder vielleicht schon vergammelt? Ohne einen Blick in den Kühlschrank läufst du Gefahr, mit den falschen Zutaten zu arbeiten oder ein Rezept zu kochen, dass am Ende niemanden schmeckt. Dieses Bild hat mich inspiriert, die „The Fridge Method“ zu entwickeln – eine systematische Herangehensweise, die dir hilft, die Ausgangssituation in deinem Unternehmen zu verstehen und auf dieser Basis die richtigen nächsten Schritte einzuleiten.

Wie funktioniert „The Fridge Method“?

Die Methode gliedert sich in mehrere Schritte, die ich dir hier kurz vorstelle:

1. In den Kühlschrank schauen

Der erste Schritt ist die gründliche Analyse der Ausgangssituation. Was ist im „Kühlschrank“ deines Unternehmens? Gibt es frische Zutaten – also Bereiche, die bereits gut funktionieren und weiter ausgebaut werden können? Welche Zutaten sind haltbar – also stabil, aber ohne großes Verbesserungspotenzial? Und wo liegen die vergammelten Zutaten, die die Organisation zurückhalten?

Dazu nutze ich u.a. Tools wie das PASSION Modell und das Veränderungsrad, die spezifische Dimensionen wie psychologische Sicherheit, Zusammenarbeit oder Kundenzufriedenheit analysieren. Durch Interviews, Workshops und Fragebögen entsteht ein klares Bild des Status quo.

2. Die Köche verstehen

Wer ist in deiner Organisation für die Transformation verantwortlich? Gibt es bereits erfahrene „Köche“, die agil arbeiten können, oder braucht es erst Schulungen und Unterstützung? Die Kompetenz der „Köche“ ist entscheidend für den Erfolg. Hier setze ich auf mein Scrum Master Kompetenzrad und mein PASSION Leadership Modell, um Stärken und Entwicklungsfelder bei den Mitarbeitern sichtbar zu machen.

3. Das Rezept entwickeln

Basierend auf den Zutaten und den Fähigkeiten der Köche wird ein maßgeschneidertes Rezept erstellt – also ein Plan, der die ersten sinnvollen Schritte in der Transformation definiert. Es geht nicht darum, direkt ein Fünf-Sterne-Menü zu zaubern. Vielmehr starten wir mit einem soliden Gericht, das gut zur Organisation passt und erste Erfolge sichtbar macht.

4. Frische Zutaten beschaffen

Die Transformation endet nicht bei der Analyse. Vergammelte Zutaten müssen entsorgt, neue beschafft und haltbare Zutaten optimiert werden. Dabei unterstütze ich Teams und Führungskräfte dabei, kontinuierlich zu lernen, ihre Arbeitsweise zu hinterfragen und sich Schritt für Schritt zu verbessern.

Warum „The Fridge Method“?

Die Methode bringt Struktur in ein oft chaotisches Thema. Sie stellt sicher, dass du nicht nur die Symptome, sondern die tatsächlichen Ursachen von Problemen angehst. „The Fridge Method“ hilft dir:

• Den Ausgangspunkt klar zu analysieren.
• Maßnahmen zu entwickeln, die tatsächlich umgesetzt werden.
• Ein Umfeld zu schaffen, in dem Teams und Organisationen nachhaltig wachsen können.

Mach den ersten Schritt

Wenn du dich fragst, wie du den Erfolg deiner agilen Transformation sicherstellen kannst, ist „The Fridge Method“ genau das Richtige für dich. Sie ist nicht nur ein Werkzeug, sondern ein systematischer Ansatz, der auf meinen jahrelangen Erfahrungen basiert. Willst du mehr erfahren? Dann lass uns gemeinsam herausfinden, welche „Zutaten“ in deinem Kühlschrank schlummern und wie wir das perfekte Rezept für deine agile Transformation erstellen können.

Jetzt bist du dran: Schau dir meine kostenlosen Ressourcen an, oder kontaktiere mich direkt für mehr Informationen. Ich freue mich darauf, mit dir an deinem „Fünf-Sterne-Menü“ zu arbeiten!

Der folgende Text wurde auf der Basis des Podcast Transkripts mit ChatGPT erstellt und nur geringfügig manuell angepasst.

Die Lektion von Serena Williams

Wir alle kennen Serena Williams als eine der erfolgreichsten Tennisspielerinnen aller Zeiten. Doch es gab einen Moment in ihrer Karriere, in dem sie auf Platz 12 der Weltrangliste abrutschte und sogar gegen eine Spielerin auf Platz 111 verlor. Dies war für sie ein Tiefpunkt. Ihr altes Spiel, das sie so erfolgreich gemacht hatte, funktionierte plötzlich nicht mehr.

An diesem Punkt trat Patrick Mouratoglou, ein bekannter Tenniscoach, in ihr Leben. Er beobachtete ihr Training und erkannte sofort, dass Serena einige ihrer Techniken überdenken musste, um wieder auf Top-Niveau zu spielen. Mouratoglou half ihr, einige ihrer alten, ineffektiven Spielgewohnheiten zu "verlernen" und neue Taktiken zu entwickeln. Sie lernte, ihr Spiel an ihre Gegnerinnen anzupassen, anstatt immer auf die gleiche Weise zu spielen. Das Ergebnis? Serena gewann die nächsten 19 Spiele in Folge und kehrte nach kurzer Zeit als Nummer 1 zurück.

Diese Geschichte zeigt eindrucksvoll, wie wichtig es ist, alte Denk- und Verhaltensmuster loszulassen, um Neues zu lernen und erfolgreicher zu werden.

Verlernen – ein Schlüssel zum Erfolg

Warum erzähle ich das? Weil Re-Learning, also das bewusste Verlernen, nicht nur im Sport, sondern auch in der Arbeitswelt von entscheidender Bedeutung ist. Viele von uns haben über Jahre hinweg bestimmte Arbeitsweisen und Methoden perfektioniert. Doch manchmal ist genau diese Perfektion der Grund, warum wir feststecken. Die Welt verändert sich ständig, und das bedeutet, dass wir auch die Bereitschaft haben müssen, Altes loszulassen, um uns weiterzuentwickeln.

Was wir von den Römern lernen können

Ein weiteres Beispiel stammt aus der Antike: Die Römer. Sie schafften es über Jahrhunderte, ihre Macht in Europa aufrechtzuerhalten. Warum? Weil sie bereit waren, ständig von anderen Völkern zu lernen und ihre eigenen Praktiken zu verwerfen, wenn sie sahen, dass es bessere Methoden gab. Sie kopierten neue Technologien, Kampfstrategien und sogar kulturelle Innovationen. Diese Fähigkeit, Neues anzunehmen und Altes loszulassen, machte sie zu einer der erfolgreichsten Zivilisationen ihrer Zeit.

Warum fällt uns Verlernen so schwer?

Das eigentliche Problem beim Re-Learning ist nicht das Lernen selbst, sondern das Verlassen der Komfortzone. Viele von uns halten an alten Methoden fest, weil sie uns Sicherheit geben. Wir haben das Gefühl, dass wir durch jahrelange Erfahrung "wissen, was funktioniert". Doch wie oft hast du nach einem agilen Training gesehen, dass Menschen nach ein paar Wochen wieder in ihre alten Muster zurückfallen? Das liegt daran, dass wir oft vergessen, dass echtes Lernen auch bedeutet, alte, nicht mehr funktionierende Gewohnheiten zu verlernen.

Hierbei spielt psychologische Sicherheit eine wichtige Rolle. In einem Umfeld, in dem Menschen Angst haben, Fehler zu machen oder kritisiert zu werden, ist es nahezu unmöglich, Veränderungen herbeizuführen. Deshalb ist es entscheidend, ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter Fehler machen dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Nur so können wir den Raum schaffen, um alte Gewohnheiten loszulassen und Neues zu lernen.

Re-Learning in der agilen Welt

In der agilen Community sprechen wir oft über die lernende Organisation, aber wie oft sprechen wir über das Verlernen? Es reicht nicht aus, neue Methoden wie Scrum oder Kanban einzuführen. Wenn wir an den alten, starren Hierarchien und Prozessen festhalten, die uns zurückhalten, werden wir nie das volle Potenzial von Agilität ausschöpfen können.

Agilität bedeutet, ständig zu hinterfragen, ob unsere aktuellen Praktiken noch sinnvoll sind. Es geht darum, sich kontinuierlich anzupassen und nicht in alten Denkmustern stecken zu bleiben. Der Markt, die Kundenbedürfnisse und die Technologien ändern sich – und wir müssen bereit sein, mit ihnen zu wachsen.

Fazit: Die Zukunft gehört denjenigen, die bereit sind zu verlernen

Wenn wir wirklich innovativ sein und in der modernen Arbeitswelt erfolgreich bleiben wollen, müssen wir uns darauf einstellen, alte Gewohnheiten und Denkmuster loszulassen. Es reicht nicht, nur Neues zu lernen – wir müssen auch das Unnötige verlernen. In einer Welt, in der sich Wissen und Technologien rasant weiterentwickeln, wird dies der Schlüssel zum Erfolg sein.

Die gute Nachricht: Wir können diesen Prozess steuern. Mit Offenheit, Neugierde und dem Mut, unsere Komfortzone zu verlassen, können wir uns kontinuierlich weiterentwickeln. Verlernen ist keine Schwäche – es ist eine notwendige Fähigkeit, um in einer sich wandelnden Welt nicht nur mitzuhalten, sondern zu führen.

Der folgende Text ist eine KI generierte Zusammenfassung des Podcasts auf der Basis des Transkripts und wurde nur punktuell manuell angepasst.

Warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist, die Ärmel hochzukrempeln

Durch die Bemühungen von Institutionen wie der Scrum Alliance oder Scrum.org haben wir eine kritische Masse an Menschen ausgebildet, die zumindest die Grundlagen der Agilität kennen. Doch das reicht nicht. Jetzt müssen wir die nächsten Schritte gehen und die Versprechen von Agilität endlich einlösen. Jetzt ist die Zeit, das volle Potenzial von Agilität zu entfalten, um Unternehmen innovativ und zukunftsfähig zu machen.

In Deutschland stehen wir aktuell vor enormen Herausforderungen. Nehmen wir das Beispiel Volkswagen: Durch interne Probleme, Missmanagement und fehlenden Innovationen könnten bald tausende Jobs auf dem Spiel stehen. Doch liegt das wirklich an mangelndem Talent oder schlechten Ideen? Ganz im Gegenteil – in Deutschland gibt es nach wie vor eine Fülle brillanter Köpfe mit innovativen Ideen. Doch es sind die starren Strukturen und veralteten Prozesse, die uns daran hindern, dieses Potenzial voll auszuschöpfen.

Die Rolle der Scrum Master in der agilen Revolution

Hier komme ich zu einem meiner Kernthemen: der Rolle des Scrum Masters. Zu oft sehe ich, dass sich Scrum Master lediglich auf die Arbeit im Team konzentrieren und dabei den Blick auf das größere Ganze verlieren. Sie optimieren im Kleinen, doch der dringend benötigte Fokus auf die gesamte Organisation fehlt. Der Scrum Master ist aber viel mehr als nur ein Team-Coach – er oder sie ist ein Change Agent, der das Unternehmen in seiner Gesamtheit verändern muss. Diese Rolle ist essenziell, um Unternehmen voranzubringen und sie fit für die Zukunft zu machen.

Gerade in Zeiten wie diesen, wo immer wieder von wirtschaftlichen Schwierigkeiten berichtet wird, brauchen wir Menschen, die mutig sind, die anpacken, die den Wandel vorantreiben. Wir dürfen uns nicht auf vergangenen Erfolgen ausruhen. Europa und insbesondere Deutschland waren lange Zeit führend in vielen Industrien. Aber das wird nicht von allein so bleiben. Wir müssen wieder innovativ und mutig werden, um unsere Position zu verteidigen.

Warum wir mutiger werden müssen

Wir Deutschen haben eine Tendenz, übervorsichtig zu sein. Es ist, als ob wir lieber abwarten, anstatt Risiken einzugehen. Doch wenn wir immer nur auf Nummer sicher gehen, werden uns andere Nationen überholen. Die Elektromobilität ist nur ein Beispiel. Während einige Länder bereits Vorreiter in diesem Bereich sind, hängen wir teilweise immer noch am Verbrennungsmotor fest. Oder nehmen wir den Bereich der Klimaschutztechnologie: Auch hier könnten wir Marktführer sein, wenn wir nur den Mut hätten, uns von alten Strukturen zu lösen und Neues zu wagen.

Ich sehe es als meine Aufgabe – und die Aufgabe aller Scrum Master und Agile Coaches – diesen Wandel voranzutreiben. Die Unternehmen müssen sich verändern, schneller werden und die Innovationskraft ihrer Mitarbeiter voll ausschöpfen. Wir dürfen uns nicht darauf verlassen, dass es immer so weitergeht wie bisher. Veränderungen sind unvermeidlich und wir müssen lernen, sie proaktiv zu gestalten.

Die Scrum Master Offensive: Ein Aufruf zum Handeln

Genau aus diesem Grund habe ich die Scrum Master Offensive ins Leben gerufen. Diese Veranstaltung soll Scrum Master und Agile Coaches dazu befähigen, die Ärmel hochzukrempeln und den Wandel in ihren Unternehmen voranzutreiben. Wir geben euch die Werkzeuge an die Hand, um nicht nur im Team, sondern auf Unternehmensebene einen echten Unterschied zu machen.

Dabei geht es nicht nur darum, die besten Techniken und Methoden zu erlernen, sondern vor allem darum, die richtige Einstellung zu entwickeln. Wir müssen wieder mutiger werden. Wir müssen bereit sein, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Nur so können wir innovativ bleiben und unsere Zukunft sichern.

Wenn du also bereit bist, einen echten Unterschied zu machen, dann sei dabei – bei der Scrum Master Offensive oder werde ein Teil der Scrum Master Journey Community. Wir brauchen Menschen wie dich, die den Mut haben, Veränderungen aktiv zu gestalten und Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Denn eines ist klar: Die agile Revolution hat gerade erst begonnen. Es liegt an uns, sie voranzutreiben und das volle Potenzial von Agilität zu entfalten.

Wenn du das Gefühl hast, dass du noch nicht weißt, wie du das alles umsetzen kannst, dann lade ich dich herzlich ein, an der Scrum Master Offensive teilzunehmen. Am 10.10.2024 in Mainz. Als Leser meines Blogs erhältst Du einen Rabatt und kannst für 499.-€ anstatt 699.-€ an der Veranstaltung teilnehmen. Klicke dazu einfach auf den folgenden Link: https://pretix.eu/agiletourguides/smo2024/redeem?voucher=SMJ-SMO-2024

Zusammenfassung

Dieser Text wurde auf der Basis des Transkripts aus dem Podcast mit ChatGPT generiert und nur minimal manuell angepasst.

In der jüngsten Episode meines Scrum Master Journey Podcasts hatte ich das Vergnügen, mit Jurgen Appelo, einem bekannten Vordenker der agilen Bewegung und Autor des Buches Management 3.0, über ein brennendes Thema zu sprechen: Ist Agilität tot? Und falls ja, was kommt als Nächstes?

Die Diskussion rund um das Ende oder die Weiterentwicklung von Agile hat in letzter Zeit an Fahrt aufgenommen. Agile Coaches, Scrum Master und Unternehmen fragen sich zunehmend, ob das Versprechen von Agilität wirklich gehalten wurde – und was die Zukunft bringt.

Die Agilität als Diagnose, nicht als Lösung

Ein zentraler Punkt unseres Gesprächs war die Frage, ob Agile selbst das Problem löst. Die Antwort, die wir in der Episode diskutierten, lautet klar: Agile ist nicht die Lösung, sondern eine Diagnose. Unternehmen nutzen Agile oft, um schneller auf Veränderungen zu reagieren, Innovationen voranzutreiben und den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Doch allzu oft wird Agile als Allheilmittel verstanden, ohne die dahinterliegenden Probleme wirklich anzugehen.

Agilität soll zeigen, wo es im Unternehmen hakt – sei es bei Prozessen, der Zusammenarbeit oder der Kundenorientierung. Doch allein das Framework hilft nicht. Wenn ein Unternehmen seine Schwachstellen erkennt, braucht es Maßnahmen, um diese zu beheben. Agile ist also nur ein erster Schritt, ein Diagnosewerkzeug, das Unternehmen auf den richtigen Weg bringen soll.

Das Missverständnis um Agile und Scrum

Ein weiteres häufiges Problem in der agilen Szene ist die Vermischung der Begriffe Agile und Scrum. Jurgen erzählte eine Anekdote, die zeigt, wie weit die Verwirrung schon fortgeschritten ist. Er traf auf jemanden, der von „Agile Scrum“ sprach – eine völlig falsche Begrifflichkeit. Scrum ist ein Framework, das auf den Prinzipien von Agilität basiert, aber es ist nicht gleichbedeutend mit Agile. Dieses Missverständnis verdeutlicht, dass viele Menschen und Unternehmen die grundlegenden Konzepte von Agilität und Scrum nicht richtig verstanden haben. Dies trägt zur aktuellen Skepsis gegenüber der agilen Bewegung bei.

Der nächste Schritt: Agilität ist relevanter denn je

Trotz der Kritik sind die Grundprinzipien von Agilität relevanter denn je. In einer Zeit, in der sich Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) rasant weiterentwickeln, müssen Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren. Die Fähigkeit, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und diese kontinuierlich zu adaptieren, ist nach wie vor entscheidend.

Jurgen und ich kamen zu dem Schluss, dass Agilität nicht tot ist – aber das, was die Menschen als „Agile“ verstehen, hat sich stark verändert. Agilität in ihrer ursprünglichen Form, wie sie im Agilen Manifest beschrieben wird, ist weiterhin wertvoll. Aber die Methoden und Frameworks, die unter dem Begriff Agile zusammengefasst werden, haben in vielen Fällen ihren Höhepunkt erreicht. Es gibt mittlerweile andere Modelle und Ansätze, die die traditionellen agilen Methoden ergänzen oder sogar ablösen.

Agilität und die Herausforderung der Zukunft

Ein besonders spannender Aspekt unserer Diskussion war die Rolle der nächsten Generation. Junge Menschen, die mit Smartphones und Apps aufgewachsen sind, haben Agilität bereits in ihrer DNA verankert. Sie sind es gewohnt, in einer Welt zu leben, die sich ständig verändert, und sie passen sich diesen Veränderungen viel schneller an als frühere Generationen. Das bedeutet, dass viele der Konzepte, die für Unternehmen heute noch Neuland sind, für die kommende Generation selbstverständlich sein werden.

Aber auch diese Generation wird vor neuen Herausforderungen stehen. Jurgen sprach über die Notwendigkeit, in einer Welt voller Multitasking und ständig wachsender Kommunikationskanäle zurechtzukommen. Wie behält man den Fokus, wenn man ständig zwischen verschiedenen Tools, Plattformen und Aufgaben wechseln muss? Diese Frage wird in Zukunft immer wichtiger werden.

Was bedeutet das für Agile Coaches und Scrum Master?

Agile Coaches und Scrum Master stehen nun vor der Herausforderung, ihre Rolle neu zu definieren. Der Bedarf an klassischem agilen Training oder Beratung scheint zu schwinden. Unternehmen suchen nach neuen Wegen, ihre Teams zu schulen und Innovationen voranzutreiben. Konferenzen und Workshops, die sich ausschließlich auf Agile und Scrum konzentrieren, verzeichnen oft einen Rückgang der Teilnehmerzahlen.

Doch das bedeutet nicht das Ende für Agile Coaches und Scrum Master. Im Gegenteil: Die Aufgabe besteht darin, neue Ansätze zu finden, die auf die sich verändernden Bedürfnisse der Unternehmen und Märkte eingehen. Jurgen betonte, dass Generalisten mit temporären Spezialisierungen die Zukunft prägen werden. Das bedeutet, dass Experten in der Lage sein müssen, sich ständig weiterzubilden und neue Fähigkeiten zu erlernen, um den sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.

Fazit: Agilität ist nicht tot – sie wandelt sich

Die agile Bewegung ist nicht tot, aber sie verändert sich. Agile in seiner ursprünglichen Form bleibt wertvoll, doch die Tools, Prozesse und Frameworks, die damit einhergehen, müssen sich weiterentwickeln. Unternehmen müssen lernen, flexibel zu bleiben und sich kontinuierlich anzupassen. Agile Coaches und Scrum Master sollten diese Entwicklung als Chance sehen, neue Wege zu finden, um Unternehmen auf ihrem Weg zur Agilität zu unterstützen.

Der Wandel ist da – und er bietet immense Möglichkeiten für diejenigen, die bereit sind, sich anzupassen und weiterzulernen.

Zusammenfassung

Dieser Artikel wurde auf der Basis des Transkripts des Podcasts mit ChatGPT erstellt und nur geringfügig manuell angepasst.

In einer kürzlich veröffentlichten Episode des *Scrum Master Journey Podcasts* hatte ich das Vergnügen, mit Martin Betz über das Thema Jobs to be Done (JTBD) zu sprechen. Martin ist ein erfahrener Experte im Produktmanagement und hat eine beeindruckende Reise hinter sich, die ihn von der Telekom bis zur Gründung eines Unternehmens geführt hat, das andere Unternehmen dabei unterstützt, Produkte durch ein tieferes Kundenverständnis zu verbessern.

In unserem Gespräch haben wir einen umfassenden Blick darauf geworfen, wie JTBD Unternehmen dabei hilft, die wahren Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen – und warum das Framework ein echter Gamechanger ist.

Was ist *Jobs to be Done?

Die Grundidee hinter JTBD ist bestechend einfach: Menschen kaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sondern suchen Fortschritt in ihrem Leben. Produkte und Dienstleistungen sind lediglich Mittel, um diesen Fortschritt zu erreichen. Ein JTBD ist also der Fortschritt, den ein Kunde durch die Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung erzielen möchte.

Beispielsweise kaufen Menschen nicht nur Kaffee, weil er gut schmeckt. Sie kaufen ihn, um morgens wach zu werden und ihren Tag produktiver zu gestalten. Der Job to be Done ist in diesem Fall nicht der Kaffeekauf, sondern das Bedürfnis, fit in den Tag zu starten. Diese Perspektive ermöglicht es Unternehmen, ihre Wettbewerbslandschaft viel weiter zu fassen. Der Konkurrent für einen Kaffeeanbieter ist also nicht nur ein anderer Kaffeehersteller, sondern auch Tee, Energydrinks, Koffeintabletten oder sogar ein früheres Zubettgehen.

Wie kann JTBD Scrum Master und agile Teams unterstützen?

Als Scrum Master kennen wir alle die Herausforderung, dass Produktvisionen oft nicht tief genug mit den tatsächlichen Kundenbedürfnissen übereinstimmen. Martin und ich sind uns einig, dass die Rolle des Scrum Masters viel mehr sein sollte, als nur Meetings zu organisieren und Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Ein wirklich guter Scrum Master ist ein Challenger – jemand, der die Produktvision immer wieder kritisch hinterfragt und sicherstellt, dass die entwickelten Features tatsächlich auf die Bedürfnisse der Kunden einzahlen.

Besonders in der agilen Welt, in der wir ständig auf Veränderungen reagieren, ist es entscheidend, den Kundenfokus nicht zu verlieren. Doch häufig wird der Kunde entweder gar nicht oder nur oberflächlich in den Entwicklungsprozess einbezogen. JTBD bietet hier eine strukturierte Methode, um das Verständnis für die wahren Kundenbedürfnisse zu vertiefen.

Wie fängt man mit JTBD an?

Martin empfiehlt, zunächst mit den eigenen Kunden zu sprechen – vergangenheitsbezogen und lösungsagnostisch. Statt nach Meinungen zu fragen („Was hättest du gerne?“), sollten wir herausfinden, was die Kunden tatsächlich gemacht haben und warum. JTBD-Interviews zielen darauf ab, den gesamten Entscheidungsprozess zu rekonstruieren und zu verstehen, was den Kunden dazu bewegt hat, eine bestimmte Lösung zu wählen.

Ein weiteres mächtiges Tool ist das sogenannte Assumption Mapping. Hierbei werden Annahmen über die Kunden und deren Bedürfnisse gesammelt und systematisch hinterfragt. Welche Probleme lösen wir tatsächlich? Was sind die Sogfaktoren, die Kunden zu unserem Produkt ziehen? Indem wir diese Fragen ehrlich und kritisch betrachten, können wir nicht nur besser priorisieren, sondern auch unnötige Features eliminieren, die keinen echten Mehrwert bieten.

Die häufigsten Fehler beim Einsatz von JTBD

Wie bei jeder neuen Methode gibt es auch bei JTBD einige Fallstricke, die es zu vermeiden gilt:

1. Meinungen erfragen statt vergangenes Verhalten analysieren: Menschen sagen oft nicht, was sie tatsächlich wollen oder tun würden. Es ist wichtig, sich auf das zu konzentrieren, was sie in der Vergangenheit getan haben, anstatt hypothetische Fragen zu stellen.
2. Den eigenen Bias einbringen: Es ist verlockend, Ergebnisse so zu interpretieren, dass sie die eigenen Annahmen bestätigen. Dies kann jedoch dazu führen, dass wichtige Erkenntnisse übersehen werden.
3. Die gewonnenen Erkenntnisse nicht umsetzen: Es ist entscheidend, die Ergebnisse der Interviews und des Researchs ernst zu nehmen und sie in den Produktentwicklungsprozess einfließen zu lassen.

Fazit

Das Jobs to be Done-Framework bietet eine hervorragende Möglichkeit, den wahren Nutzen von Produkten und Dienstleistungen aus Kundensicht zu verstehen. Es hilft nicht nur, neue Märkte zu erschließen, sondern auch bestehende Produkte kontinuierlich zu verbessern, indem sie sich stärker an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientieren.

Wenn du mehr über JTBD erfahren möchtest, empfiehlt Martin das Buch The Innovator's Dilemma von Clayton Christensen oder einen Blick in die Masterclass von Martin. Für die Hörer meines Podcasts haben wir sogar einen exklusiven Rabatt auf die nächste Masterclass eingerichtet. Alle Infos dazu findest du in den Show Notes!

Am Ende des Tages geht es darum, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und seine Bedürfnisse konsequent in den Entwicklungsprozess einfließen zu lassen. Ein guter Scrum Master ist hier der Schlüssel, um sicherzustellen, dass die Produktvision immer wieder kritisch hinterfragt und auf den wahren *Job to be Done* ausgerichtet wird.

Vielen Dank an Martin für das spannende Gespräch und die wertvollen Einblicke!

Die Deagilisierungswelle

Ein zentraler Punkt im Artikel ist die Deagilisierungswelle, die aktuell in Unternehmen wie Capital One beobachtet wird. Diese Firmen haben große Teile ihrer agilen Strukturen zurückgefahren und viele agile Rollen gestrichen (im Falle von Capital One sind das immerhin 1100 Stellen). Die Gründe dafür liegen teilweise in der schwierigen Wirtschaftslage, wodurch viele Unternehmen wieder in alter Muster verfallen, aber auch in einer mangelnden Wirksamkeit agiler Methoden in vielen Unternehmen. Leider sind schlecht ausgebildete Scrum Master nicht ganz unschuldig an dieser Misere.

Messen statt Bemuttern: Was bedeutet das?

Der Artikel im Magazin "Manager Seminare" schlägt vor, dass Scrum Master ihre Rolle stärker strategisch ausrichten und ihren Erfolg durch OKRs (Objectives and Key Results) messbar machen sollten. Während ich zustimme, dass es wichtig ist, den Erfolg eines Scrum Masters zu messen, sehe ich Herausforderungen in der Umsetzung, insbesondere in komplexen Frameworks wie SAFe (Scaled Agile Framework), wo Scrum Master oft auf die Team-Ebene beschränkt sind. Und OKRs als reines Tool zu verwenden, um die eigenen Teamziele zu definieren, halte ich für bedenklich. Eine komplette Einführung in das Thema OKRs findest Du übrigens hier.

Was lernen wir daraus?

Der Artikel regt dazu an, über die Rolle des Scrum Masters nachzudenken und wie sie sich weiterentwickeln kann. Ein zentraler Punkt ist, dass Scrum Master sich kontinuierlich weiterbilden und ihr Handwerkszeug erweitern sollten, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden. In meiner Scrum Master Journey biete ich genau diese Möglichkeit, um aus Scrum Mastern erfolgreiche Agile Coaches zu machen, die mehr als nur die Team-Ebene beeinflussen können.

Fazit

Die Rolle des Scrum Masters ist im Wandel. Es reicht nicht mehr, das Team zu "bemuttern"; es geht darum, messbare Erfolge zu erzielen und strategisch Einfluss zu nehmen. Doch dies kann nur gelingen, wenn Scrum Master die nötigen Freiräume und das Handwerkszeug haben. Die Scrum Master Journey bietet den idealen Rahmen, um sich auf diese Herausforderungen vorzubereiten und die eigene Rolle nachhaltig zu stärken.

Wenn du dich auf diesen Weg begeben möchtest, lade ich dich herzlich ein, Teil unserer Community zu werden. Gemeinsam arbeiten wir daran, die Scrum Master Rolle weiterzuentwickeln und zukunftsfähig zu machen.

Warum ist die Qualität schlecht?

Zunächst sollten wir uns die Gründe ansehen, warum die Qualität eines Produkts mangelhaft sein könnte. Es ist essenziell, die Ursachen zu identifizieren, bevor man Lösungsstrategien entwickelt. Einige häufige Faktoren können sein:

• Hoher Druck und viele Überstunden
• Unklare Anforderungen
• Fehlende Continuous Integration (CI) Umgebung
• Mangelnde Testabdeckung
• Keine Tester im Team
• Quick & Dirty Implementierungen

Zielgerichtete Retrospektiven

Ein effektiver Weg zur Qualitätsverbesserung ist die Ausrichtung der Retrospektiven auf dieses Ziel. Statt einer „grünen Wiese“-Retro, bei der alles Mögliche besprochen wird, kann man Retrospektiven nutzen, um gezielt an der Verbesserung der Qualität zu arbeiten. Identifiziere zunächst die Symptome schlechter Qualität, wie häufige Systemabstürze, viele Bugs oder schlechte Performance. Anschließend kann man Tools, wie Causal Loop Diagramme nutzen, um die Einflussfaktoren und deren Zusammenhänge zu analysieren und zu guter Letzt konkrete nächste Schritte abzuleiten.

Definition of Done und Qualitätskriterien

Ein weiteres wichtiges Element ist die gemeinsame Definition von Qualitätskriterien im Team. Diese „Definition of Done“ stellt sicher, dass alle Teammitglieder (bei großen Unternehmen die komplette Entwicklungsabteilung) die gleichen Standards für ihre Arbeit haben. Kriterien könnten sein:

• Einhaltung von Coding Guidelines
• Mindestanforderungen an die Testabdeckung
• Durchführung von Peer Reviews oder Pair Programming
• Usability- und Performance-Anforderungen
• Aktualisierung der Dokumentation

Wenn Du mehr zur Definition of Done wissen möchtest, dann schau Dir den folgenden Artikel an: Definition of Done.

Frühzeitiges Entdecken und Beheben von Fehlern

Ein zentraler Aspekt der Qualitätsverbesserung ist das frühzeitige Entdecken und Beheben von Fehlern. Je früher ein Fehler gefunden wird, desto geringer sind die Kosten für dessen Behebung. Integrieren Sie automatisierte Tests und einen Tester ins Team, um Fehler sofort zu identifizieren und zu beheben, anstatt sie erst in späteren Phasen der Entwicklung zu entdecken.

Umgang mit unterschiedlichen Qualitätsstandards im Team

Es kann vorkommen, dass innerhalb eines Teams unterschiedliche Auffassungen von Qualität bestehen. Hier hilft es, klare und gemeinsam verabschiedete Qualitätskriterien zu haben (siehe Definition of Done). Genau deshalb gehört eine Definition of Done in die gemeinsam definierte Team Charta. Sollten Teammitglieder diese nicht einhalten wollen, kann man auf die gemeinsam vereinbarten Regeln verweisen.

Schlusswort

Qualität kann nicht nachträglich eingebaut werden; sie muss von Anfang an integraler Bestandteil des Entwicklungsprozesses sein. Definiere klare Qualitätskriterien, nutze zielgerichtete Retrospektiven und sorge für eine frühzeitige Fehlererkennung und -behebung. Nur so kannst Du langfristig sicherstellen, dass Dein Produkt höchsten Qualitätsansprüchen genügt.

Lust auf mehr solchen Input, auch von anderen erfahrenen Scrum Mastern? Dann werde ein Teil der Scrum Master Journey Community.

Warum die Scrum Master Offensive?

In der aktuellen wirtschaftlichen Lage hören wir (Marc Bleß und Marc Löffler) immer wieder, dass Scrum Master und Agile Coaches ihren Wert im Unternehmen verteidigen müssen. Firmen kürzen Stellen, weil sie den direkten Nutzen dieser Rollen nicht immer erkennen. Gerade in solchen Zeiten ist es umso wichtiger, den eigenen Impact sichtbar zu machen und sich weiterzubilden. Die Scrum Master Offensive bietet hierfür den perfekten Rahmen.

Themen und Inhalte

1. Sichtbarkeit der Erfolge als Scrum Master: Ein Hauptthema des Events ist, wie ihr eure Erfolge als Scrum Master sichtbar macht. Es geht darum, den eigenen Wert im Unternehmen zu kommunizieren und zu sichern. Tipps und Techniken zur Aufrechterhaltung der eigenen Motivation und zur Verbesserung der eigenen Jobchancen stehen im Fokus.

2. Einsatz von KI im Scrum Master Alltag: Künstliche Intelligenz ist in aller Munde. Doch wie kann sie euch als Scrum Master unterstützen? Ihr lernt, wie ihr KI als Sparringspartner nutzen könnt, um noch effizienter zu arbeiten. Egal, ob es um die Optimierung eures Workflows oder um die Verbesserung der Teamdynamik geht, KI bietet hier zahlreiche Möglichkeiten.

3. Selbstentwicklung als Solo Scrum Master: Viele von euch arbeiten als Solo Scrum Master in kleineren Firmen und haben vielleicht keinen direkten Ansprechpartner. Wir zeigen euch, wie ihr euch selbst coachen könnt und welche Tools und Techniken euch dabei unterstützen, kontinuierlich besser zu werden.

4. Live-Coaching vor Ort: Ein besonderes Highlight ist unser Live-Coaching. Ihr habt die Möglichkeit, live auf die Bühne zu kommen und euch von uns coachen zu lassen. Das bietet euch nicht nur konkrete Tipps und Tricks, sondern auch den anderen Teilnehmern wertvolle Einblicke in die Praxis.

5. Professionelle Facilitation: Wie moderiert man Meetings und Workshops professionell? Ihr lernt, welche Haltungen und Methoden ein guter Facilitator haben sollte. Es geht darum, Meetings effizient zu gestalten und sicherzustellen, dass sie produktive Ergebnisse liefern.

6. Umgang mit Widerständen: Widerstände in der Organisation sind ein häufiges Problem. Ob von Mitarbeitern oder Führungskräften, wir zeigen euch, wie ihr diese Herausforderungen meistert und Veränderungen erfolgreich durchsetzt.

Networking und Austausch

Ein wesentlicher Teil der Scrum Master Offensive ist das Networking. Ihr trefft andere erfahrene Scrum Master und Agile Coaches, mit denen ihr euch austauschen könnt. In den Pausen und während der Sessions habt ihr die Gelegenheit, neue Kontakte zu knüpfen und euer eigenes Netzwerk auszubauen.

Jetzt anmelden und profitieren

Noch bis zum 31. Mai 2024 gilt unser Super Early Bird Preis von 475 Euro. Ab Juni kostet das Ticket dann 699 Euro. Nutzt diese Gelegenheit und investiert in eure Zukunft. Denkt daran, dass dies nicht nur eine Fortbildung, sondern ein Invest in eure persönliche und berufliche Weiterentwicklung ist.

Fazit

Die Scrum Master Offensive 2024 in Mainz ist ein Event, das ihr nicht verpassen solltet. Mit einem prall gefüllten Programm, das euch in allen relevanten Bereichen weiterbildet, und der Möglichkeit zum direkten Austausch mit Experten und Gleichgesinnten, bietet dieser Tag alles, was ihr braucht, um in eurem Job einen echten Impact zu haben. Also, meldet euch an und sichert euch euren Platz!

Für weitere Informationen und zur Anmeldung besucht unsere Webseite Scrum Master Offensive. Wir freuen uns auf euch!

Falls ihr Fragen habt, zögert nicht, uns zu kontaktieren. Wir stehen euch jederzeit zur Verfügung und helfen euch gerne weiter. Bis bald in Mainz!

Wer ist Janik?

Janik hat seine Karriere in der Finanzwirtschaft begonnen, fand jedoch seine wahre Berufung in der Psychologie, wo er sich auf Klinische Psychologie spezialisierte. Seine berufliche Reise führte ihn zur Agilität, und heute verbindet er seine psychologischen Kenntnisse mit agilen Coaching-Methoden. Diese Kombination ermöglicht es ihm, tiefgreifende Einblicke in die Dynamiken von Teams und Organisationen zu gewinnen und effektiver an der Schnittstelle zwischen Agilität und menschlichem Verhalten zu arbeiten.

Umgang mit Denkverzerrungen (Biases) im Agile Coaching

Dann lass uns mal in das Thema Denkverzerrungen, auch bekannt als Biases, und deren Bedeutung im Kontext des Agile Coaching eingehen. Wie können wir diese psychologischen Fallen identifiziert und adressieren, um effektivere und bewusstere Entscheidungsprozesse in agilen Teams zu fördern?

Was sind Biases?

Biases sind Denkfehler, die unsere Urteile und Entscheidungen unbewusst beeinflussen können. Sie entstehen durch die vereinfachenden Mechanismen unseres Gehirns, die in vielen Situationen hilfreich sind, indem sie schnelle Entscheidungen ermöglichen, ohne alle verfügbaren Informationen bewusst zu verarbeiten. Diese Heuristiken können jedoch in komplexen Situationen, wie sie in der agilen Projektarbeit häufig auftreten, zu suboptimalen Entscheidungen führen.

Beispiele für häufige Biases

Ankereffekt: Dieser Effekt tritt auf, wenn Menschen sich zu sehr auf eine anfängliche Information verlassen (den "Anker"), um darauf folgende Urteile zu fällen. In agilen Schätzungen kann dies dazu führen, dass die erste genannte Zahl die Einschätzungen der anderen Teammitglieder unangemessen beeinflusst.

Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Diese Verzerrung beschreibt die Tendenz, Informationen so zu interpretieren und auszuwählen, dass sie mit den eigenen Erwartungen oder Überzeugungen übereinstimmen. In der agilen Praxis kann dies bedeuten, dass Teammitglieder eher Informationen wahrnehmen, die ihre eigenen Ansichten über die Effektivität eines Projekts bestätigen, während widersprüchliche Daten übersehen oder minimiert werden.

Sunk Cost Fallacy: Hierbei handelt es sich um die Tendenz, an einer bestimmten Strategie oder einem Projekt festzuhalten, einfach weil bereits Ressourcen investiert wurden, selbst wenn der Abbruch der rationalere Weg wäre. Dies führt oft dazu, dass Projekte weitergeführt werden, auch wenn sie keine rentablen Ergebnisse mehr versprechen.

Strategien zum Umgang mit Biases

1. Bewusstsein schaffen: Das Erkennen von Biases ist der erste Schritt zu deren Bewältigung. Agile Coaches können Workshops und Schulungen nutzen, um Teams über häufige Denkverzerrungen aufzuklären und Methoden zu ihrer Identifikation zu vermitteln.
2. Datenbasierte Entscheidungen: Um den Einfluss von subjektiven Biases zu minimieren, sollten Entscheidungen so weit wie möglich auf der Basis von objektiven Daten getroffen werden. Agile Methoden wie Planning Poker, bei denen Schätzungen erst nach einer unabhängigen Reflexion aller Beteiligten offen gelegt werden, helfen, den Ankereffekt zu reduzieren.
3. Diversität fördern: Durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven und Hintergründe können Teams ein umfassenderes Verständnis der Aufgaben und Herausforderungen entwickeln. Diversität in Teams fördert kreative Lösungen und hilft, voreingenommene Ansichten zu hinterfragen.
4. Kritische Reflexion institutionalisieren: Regelmäßige Retrospektiven, in denen Teams ihre Arbeitsprozesse und Entscheidungen kritisch hinterfragen, sind essenziell, um festgefahrene Denkmuster aufzubrechen und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern.

Abschlussgedanken

Janik betont die Bedeutung des bewussten Umgangs mit Biases im Agile Coaching. Durch das Verständnis und die Strategien zur Minimierung dieser psychologischen Fallen können Agile Coaches und ihre Teams resilientere und adaptivere Arbeitsweisen entwickeln. Dies führt nicht nur zu effizienteren Prozessen, sondern auch zu einer gesünderen, inklusiveren und unterstützenden Teamkultur.

Agilität neu gedacht

Ein zentrales Thema unserer Diskussion war die Auseinandersetzung mit dem Mythos, dass jede Organisation agil sein muss. Christina hat in ihrem Buch, das sie zusammen mit ihrer Kollegin Christina Ackermann geschrieben hat, diesem Thema ein ganzes Kapitel gewidmet. Sie hinterfragen kritisch die gängigen Narrative der Agilität und bieten eine frische Perspektive darauf, was Agilität in Unternehmen wirklich bedeutet.

Die Rolle der Agilität in modernen Organisationen

Christina betonte, dass Agilität nicht für jede Organisation oder jeden Bereich geeignet ist. Routinemäßige Aufgaben und Bereiche mit geringer Komplexität benötigen möglicherweise keine agile Umgestaltung. Wichtig ist, die spezifischen Bedürfnisse und Kontexte einer Organisation zu verstehen, bevor man versucht, agile Methoden blind zu implementieren.

Mythosbusting in der Organisationsentwicklung

Das Gespräch deckte auch den oft missverstandenen Aspekt der Hierarchie in Organisationen auf. Christina argumentiert, dass Hierarchien eine grundlegende Funktion in Organisationen haben und dass der Versuch, sie vollständig abzuschaffen, oft zu neuen Problemen führt. Sie plädiert für ein ausgewogenes Verständnis der Funktionen von Hierarchien und wie sie zur Effizienz und Klarheit in der Organisation beitragen können.

Praktische Tipps für Führungskräfte

Am Ende jedes Kapitels in ihrem Buch bieten Christina und ihre Co-Autorin praktische Tipps für Führungskräfte und Gestalter von Organisationen. Diese Tipps sind darauf ausgelegt, Lesern zu helfen, die vorgestellten Konzepte in ihre eigene Arbeit zu integrieren und reflektiert anzuwenden.

Die Herausforderung der Silos in der Organisationsstruktur

Ein weiteres zentrales Thema unseres Gesprächs mit Christina Grubendorfer war die oft kritisierte, aber unvermeidliche Bildung von Silos in Organisationen. Dieses Thema ist besonders relevant für Scrum Master, die in komplexen Unternehmensstrukturen arbeiten und regelmäßig mit den Herausforderungen von Silos konfrontiert sind.

Silos verstehen und akzeptieren

Christina erläuterte, dass Silos ein natürlicher Teil jeder Organisationsstruktur sind. Die Arbeitsteilung, ein Kernprinzip jeder effizienten Organisation, führt automatisch zur Bildung von Silos. Diese Strukturen ermöglichen es verschiedenen Abteilungen und Teams, sich auf spezifische Aufgaben zu konzentrieren und dabei effizient zu bleiben.

Die Doppelnatur der Silos

Während Silos zur Effizienzsteigerung beitragen können, indem sie klare Verantwortlichkeiten und Spezialisierungen schaffen, können sie auch Barrieren für die Kommunikation und Zusammenarbeit darstellen. Dies wird besonders dann problematisch, wenn die Ziele der einzelnen Silos nicht mehr mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmen.

Strategien zum Umgang mit Silos

Um die negativen Auswirkungen von Silos zu minimieren, schlug Christina vor, regelmäßig die Organisationsstrukturen zu überprüfen und die interne Kommunikation zu stärken. Ein Ansatz könnte sein, cross-funktionale Teams für spezifische Projekte zu bilden, die Mitarbeiter aus verschiedenen Silos zusammenbringen. Diese Teams können dabei helfen, die starren Grenzen der Silos aufzubrechen und eine flexiblere, durchlässigere Organisationsstruktur zu fördern.

Führung und Silos

Ein weiterer wichtiger Aspekt, den Christina hervorhob, ist die Rolle der Führungskräfte im Umgang mit Silos. Führungskräfte sollten aktiv den Austausch und Dialog zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen fördern und sicherstellen, dass alle Beteiligten die Unternehmensziele verstehen und darauf hinarbeiten. Dies erfordert eine bewusste Anstrengung, um sicherzustellen, dass Silos nicht zu Isolation und Wettbewerb führen, sondern als produktive Elemente innerhalb der organisationalen Landschaft funktionieren.

Silos sind eine Realität in vielen Organisationen und können sowohl eine Hilfe als auch ein Hindernis darstellen. Für Scrum Master ist es wichtig, die Dynamik von Silos zu verstehen und Strategien zu entwickeln, um deren negative Auswirkungen zu minimieren, während sie die Vorteile nutzen. Durch eine verbesserte Kommunikation, regelmäßige Reflexion und strategisches Management können Silos in wertvolle Komponenten der organisatorischen Effektivität umgewandelt werden.

Fazit

Unser Gespräch war eine erhellende Diskussion, die viele gängige Missverständnisse über Organisationsentwicklung und Agilität klärte. Es zeigte, dass ein tieferes Verständnis der Grundprinzipien hinter agilen Methoden und eine kritische Auseinandersetzung mit den "best practices" wesentlich sind, um echte und nachhaltige Veränderungen in Organisationen zu fördern.

Lasst uns gemeinsam darüber nachdenken, wie wir die Prinzipien der Agilität sinnvoll und effektiv einsetzen können, ohne in die Falle von Dogmatismus und Mythen zu fallen.

Bis zum nächsten Mal, bleibt agil und reflektiert!