Episode 19 – Agiles Arbeiten bei Seibert Media

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Hier die Zusammenfassung der Folge:

Das„ideale Team“

Bei uns hat das relativ viel mit Freiraum zu tun, mit Selbstorganisation, d. h. wir versuchen uns, „uns“ im Sinne der Führungskräfte oder des Managements oder wie man sie nennen will, relativ stark zurückzuhalten und die Teams sinnvolle Dinge machen zu lassen. Und tatsächlich gibt es auch die eine oder andere Situation, wo wir damit hadern und überlegen: Sind das gerade sinnvolle Dinge? Aber ich bin der festen Überzeugung, dass (wir?) diese Freiräume brauchen, dass das eigentlich der wesentliche Schlüssel ist, dass ich Leidenschaft entwickeln kann. Dass sich die Leute denken, okay, ich mache hier sinnvolle Dinge, ich kann die mit Herzblut machen und da kommt nicht irgendjemand um die Ecke, der sagt: „Lass den Scheiß!“

Entscheidungsprozess im Unternehmen: Voting oder Entscheider-Team

Wenn es um das Thema Entscheidung geht, dann haben wir natürlich auf der einen Seite die Entscheidung im Team, denn im Team, das ist relativ überschaubar, das ist sieben plus minus zwei, wenn ich richtig informiert bin, das ändert sich ja dauernd im Scrum Guide. Wir sind also knapp zehn Leute, da kann ich relativ gut auch als Scrum-Master Entscheidungen herbeiführen. Es gibt ja die sogenannte Konsent-Abstimmung oder ein (Theme?) Voting. Also im Team klappt das ganz gut. Wir haben es mit dem (Theme?) Voting probiert und haben eben festgestellt, es gibt immer ein, zwei, die sind nicht so nah am Entscheidungsprozess dran, als dass sie jetzt so einfach ihren Daumen geben könnten. Also geben sie mal präventiv den Daumen nach unten. Weil, wenn es eben teamübergreifende Entscheidung angeht, die natürlich irgendwo auch so gefällt werden müssen, dass es, ja, sagen wir mal, das Wohl der Allgemeinheit ist, dass ich also daran denke, was ist denn für uns alle jetzt am besten, nicht für mich als Einzelnen oder für uns als Team, sondern für alle Teams. Und insofern hat sich das ein bisschen entwickelt hin zu einer, (unv. #00:05:26-1#) nennt das den konsultativen Einzelentscheid. Bei uns würde ich sagen, eher konsultativer Kleingruppenentscheid, das bedeutet, es gibt also eine teamübergreifende Sache, ein Problem, wo wir eine Lösung finden müssen. Das funktioniert dann so, dass einer unser HR-Coaches ein sogenanntes Kick-off Meeting einberuft, da werden quasi alle aus dem Unternehmen eingeladen. Und es kommen nicht immer alle, sondern es kommen so zwischen fünf und, glaube, 35 da irgendwie das Maximum an Leute, die sich dann eine halbe Stunde in den Raum einschließen und dann/ (unv. #00:06:07-4# ) nennt das, das Problem zuspitzen. Das versuchen wir in einer halben Stunde hinzubekommen und nach der halben Stunde ist dann eben die Frage an diese bis zu 35 Leute im Raum, wen brauchen wir denn jetzt um für dieses Problem, also da eine Lösung herbeizuführen, die wir dann auch einfach machen. Also wer ist der Richtige, das für uns zu entscheiden? Tatsächlich fällt uns das auch nicht immer einfach oder leicht, die Richtigen zu finden. Aber wir versuchen es immerhin und kriegen dann, ich sage mal, zwei bis vier, fünf Leute raus, denen wir sagen, gucke mal, hier ist der komplette Input, alles was wir eben gesammelt haben, rennt mal los und überlegt, wie wir das Problem lösen, befragt ganz viele Leute, auch was sie von euren Lösungsvorschlägen halten. Und wenn ihr dann eins habt, wo ihr denkt, das ist jetzt Best Guess, das sollten wir jetzt ausprobieren, dann machen wir es einfach. Und wenn es nichts war, dann treffen wir uns in zwei, drei Monaten noch mal und sagen,  müssen wir irgendwie doch nochmal anders machen. Also das hat sich ein bisschen, jetzt kannst du sagen, naja, ist das dann noch überhaupt demokratisch oder Konsens oder wie auch immer. Weil es entscheidet ja am Ende nur eine kleine Gruppe, wenn du so willst. Der Unterschied ist halt, dass diese kleine Gruppe nicht so entscheidet, wie sie möchte, sondern versucht alles an Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten und im Sinne der Allgemeinheit eine Entscheidung zu fällen. So und das klappt natürlich dann eben besser, wenn du sagst, hier, ihr vier müsst jetzt die Lösung finden, die für uns alle am besten funktioniert. #00:09:20-9#

Kick-off Meeting: wer darf kommen?

Die Leute die irgendwie Interesse an dem Thema haben, kommen zu diesem Kick-off Meeting und die bestimmen, wer das Entscheider-Team ist. Das machen wir dann auch hier in unserem internen Micro-Blog, wird das dann verkündet und die Leute, die nicht da sein konnten zu dem Kick-off, die haben dann auch die Möglichkeit zu sagen, warte mal, da fehlt noch jemand, (holt?) noch den XY dazu, weil der doch die Expertise in dem Bereich hat. Also das machen wir schon transparent, was da passiert, ja, so wird das (schön?).

Effizienz und der Effektivität von Entscheidungen in den großen Gruppen

Klassisch wäre es wahrscheinlich so: Es gibt eine Führungskraft, die entscheidet. Die sagt, wir machen jetzt/ also wir haben ja hier Probleme mit dem Sitzplatz, ich habe entschieden, die Teams sitzen ab morgen so und so. Und meine feste Überzeugung ist, dass da eine Entscheidung rauskommt, die nicht alle mittragen werden, sondern die werden jetzt wochen- oder vielleicht sogar monatelang darüber diskutieren, warum das die blödeste Idee „ever“ war und warum diese Führungskraft ja gar keine Ahnung hat. Das heißt also, nach der Entscheidung wird relativ viel Unruhe passieren und da entsteht auch Ineffizienz. Weil die Leute die ganze Zeit sich nicht auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren, auf die Wertschöpfung, sondern sich das Maul zerreißen werden, warum das eine schlechte Entscheidung war. Und wir drehen das entsprechend um, wir sagen, naja, lass uns mal diese ganze Diskussion, diese ganzen verschiedenen Aspekte, vor der Entscheidung auf den Tisch bringen, ganz viel rumdiskutieren, ganz viel Zeit verbraten, wenn du so willst. Aber dann ist irgendwann die Entscheidung da und dann können wir auch alle damit arbeiten und danach ist Ruhe. Dann haben wir wieder Fokus auf die Wertschöpfung. Ich bin der Überzeugung, wenn du solche Entscheidungen in Gruppen treffen möchtest, in großen Gruppen, entsteht immer Diskussionsbedarf, sage ich mal, also du wirst es nicht hinbekommen, gerade in so einem Kontext, wo du sagst, wir sind ja auch passionate, dann möchte ich doch auch den Sinn verstehen und möchte die Dinge so machen, dass ich mich frei entfalten kann, dass die Rahmenbedingungen eben alle stimmen. Also ich bin fest davon überzeugt, dass es nicht ineffizienter ist, sondern dass es umgekehrt sogar, jetzt sind wir wieder bei effektiv, aber dass es die effektivere Lösung ist, es so rum zu machen. Weil, ich habe viel Unruhe am Anfang, habe eine Entscheidung und dann haben wir wieder Ruhe. #00:12:35-9#

Freiheit beim Entscheiden

Es gibt die Frage, die auch uns immer wieder gestellt wird: Ist denn das eigentlich so, dass bei euch jeder machen kann was er will? Oder umgekehrt, niemand dem anderen sagen darf, was er machen muss. Gibt es hier denn alle Freiheiten? Nein, so ist es natürlich auch nicht, wir versuchen allerdings die Regelungen auf das Mindestmaß, was irgendwie hilfreich ist, zu reduzieren. Das sieht eben zum Beispiel vor, dass im Bereich Arbeitsmittel wir einen Rahmen vorgeben haben. Also so Arbeitsmittel bis 200 Euro zum Beispiel, die werden einfach bestellt. Und da zählt natürlich auch eine Maus und eine Tastatur dazu und irgendwie ein Sitzkissen, was du für deinen Rücken brauchst, einen Laptopständer, Kleinkram. Wenn du denkst, das ist für dich sinnvoll, dann bestelle es. Und tatsächlich ist es ja so, also es sind auch alle Geschäftszahlen bei uns transparent. Wenn jeder jetzt für 50 Euro einen Laptopständer kauft, kannst du mal 150 rechnen, dann wirst du das am Ende am Monatsergebnis eben auch feststellen. So, dann können wir euch die Zahl zeigen und dann können wir darüber diskutieren, ob das gerade eine sinnvolle Investition war. Und tatsächlich ist es auch so, dass die Leute das schon auch verstehen, dass ich hier verantwortungsvoll mit dem Geld umgehen muss und auch nur die Dinge kaufe, die ich gerne hätte. Oder die mir eben helfen um besser zu arbeiten.

Ausnahmen regeln: gesunder Menschenverstand

Eine Kollegin von mir, die Sarah, mit der unterhalte ich mich oder sie unterhält sich eigentlich mit vielen Leuten hier, zuletzt immer über ihre Ambiguitätstoleranz, ein schönes Stichwort. Also können wir es aushalten, dass solche Widersprüche da sind? Normalerweise buchen wir ein Zimmer so um die 150 Euro, jetzt kostet es 250 Euro, kann ich das aushalten oder nicht? Und eigentlich ist unsere Überzeugung: doch wir müssen es aushalten können, weil solche Einzelfälle immer wieder kommen und wir nicht deshalb unseren ganzen Rahmen infrage stellen können. Und es gibt immer eben Widersprüche, die muss man auch einfach mal akzeptieren können, dass sie da sind. Das ist ein spannender Aspekt. #00:18:03-7#

Wie wichtig ist Führung? / Führung als Vorbild

Anstatt Dinge fest zu regeln, also ein Regelwerk aufzubauen, haben wir ihr hier soziale Kontrolle. Also soziale Kontrolle im Team zum Beispiel, wenn einer im Team komische Sachen macht, dass das Team dann sagt: Bist du dir sicher, dass du das machen willst oder warum machst du das? Führung ist ein spannendes Thema.Der Geschäftsführer führt natürlich die Abteilungsleiter und die führen die Teamleiter und die führen ihre Teams. So was gibt es bei uns nicht, deswegen ist es immer schwierig auch zu sagen, da gibt es jetzt irgendwie ein selbstorganisiertes Team und dann gibt es halt vielleicht irgendjemand, ich nenne ihn mal Controller, den haben wir hier auch. Der guckt sich mal eben die Zahlen an, so, und jetzt sieht er irgendwas Komisches, was macht er denn jetzt? Das ist schon ein Dilemma, sage ich mal, irgendwie Führung so zu gestalten, dass sie weder autoritär noch laissez-fair ist. Und das fällt uns auch schwer sozusagen, da irgendwie immer das richtige Maß zu finden und wir stellen eben fest, deswegen sagte ich ja vorhin, man sagt ja auch öfter bei uns, hier darf ja jeder alles. Also wir haben auch gerade am Anfang zu viel laissez-fair gemacht. Und das ist auch nicht gut. Aber wie gesagt, es ist jeden Tag erneut schwierig, das richtige Level an Führung zu geben. Und das ist natürlich auch kontextabhängig.

Practice vom Teambilden

Wir sind immer noch auf der Suche über das Best Practice, die wir noch nicht gefunden haben. Also ein Versuch, der erste Versuch war zum Beispiel: Wir haben eben vier Teams, die machen Software-Entwicklung und ein Team ist jetzt besonders ausgelastet, der Kunde hat eine große Deadline oder sie brauchen jedenfalls mehr Ressourcen. So und die anderen Teams haben aber auch viel zu tun. Und jetzt die Frage, wer sagt, ich brauche jetzt unbedingt Verstärkung, kann jemand aus den anderen Teams verstärken? So dann war der erste Ansatz zu sagen, lass uns doch alle ein in einen Raum einschließen, die betroffen sind, also alle vier Teams, alle Entwickler, Pos, Scrum-Master – halbe Stunde und wenn wir eine Lösung haben ist gut, wenn nicht, gehen wir raus, diskutieren ganz viel und treffen uns in der nächsten Woche wieder eine halbe Stunde. Das machen wir es so lange, bis wir eine Lösung haben. Und dann ist es natürlich schon vier Teams, 30, 40 Mann,Mann und Frau, im Raum und überlegen, wie machen wir denn das jetzt. Und die ersten drei Treffen sind dann oft auch so, es will eigentlich keiner aus seinem Team weg, und sagt dann keiner was und es bewegt sich eigentlich gar nichts. Und dann geht man wieder raus und dann führt man lateralen Gespräche irgendwie und fragt vielleicht den einen oder anderen und dann trifft man sich in der nächsten Woche und dann, langsam fängt sich an was zu bewegen. Das haben wir ein paar Mal gemacht, es hat eigentlich ganz gut funktioniert, aber da war unsere Ambiguitätstoleranz nicht hoch genutzt. Es gab halt diejenigen, die gesagt haben, Mensch, diese Meetings sind echt teuer und es fühlt sich richtig blöd an. Da sitzen 30, 40 Leute in einem Raum und wir haben einfach noch kein Ergebnis dieses Meetings. So, also haben wir gesagt, wir werden das mal anders probieren, dann haben wir gesagt, okay, wir machen das eher so in lateralen Gesprächen, da redet mal der PO, der die Leute braucht, mit dem PO des anderen Teams und dann redet der mal mit den Entwicklern und der Entwickler wieder mit seinem PO und so weiter und ganz viele Gespräche. Das hatte den Effekt, dass jeder einen anderen Informationsstand hatte. Jetzt haben wir es ein bisschen auf eine andere Plattform versucht zu heben, dass wir gesagt haben, okay, wir haben jetzt also die nächste Iteration, nächster Versuch, wir treffen uns tatsächlich einmal die Woche, kommen Vertreter aus allen Teams zusammen, wir nennen es momentan Portfolio Meeting, wobei es ist eigentlich eher so ein teamübergreifendes Abstimmungsmeeting, aus jedem Team ist einer da und da werden solche Änderungsbedarfe angemerkt. Es funktioniert ein bisschen besser, aber ich weiß noch nicht.

Wie führt man Veränderungen durch?

Wir sagen, wir haben so gut wie nichts bei uns geregelt, in festen Regeln. Das trifft zum Beispiel auch auf diesen Team-Restrukturierungsprozess zu. Da gibt es keine schriftliche Ausformulierung wie der abläuft, sondern es gibt irgendwie ein kollektives Wissen, momentan den Best Guess, den alle irgendwie wissen oder viele jedenfalls. Und der sich weiterentwickelt, ohne dass wir ihn schriftlich dokumentiert haben. Also was der Vorteil ist, dass wird dann eben schon den Prozess immer wieder anpassen, wo wir sagen, das funktioniert nicht richtig, weil er ist ja nicht schriftlich fixiert. Also so, dass wir gesagt haben, wir haben uns jetzt alle geeinigt, das muss so und so laufen, deswegen haben wir eben die Möglichkeit, den auch immer anzupassen. Macht es natürlich schwierig, wenn Leute neu reinkommen, die sagen, ich weiß gar nicht, wie das hier so alles abläuft. Kann ich mal was nachlesen? Nein, das ist eben auch nicht so einfach möglich, also es gibt dann natürlich schon, sagen wir mal, Problemstellungen damit, dass eben so wenig dokumentiert ist.

Neue Mitarbeiter: Learning by Doing / Onboarding Prozess

Das ist Learning by Doing könnte man auch sagen. Wir haben uns auch ein bisschen Gedanken über einen Onboarding Prozess gemacht, es gibt da einen, den nennen wir den intergalaktischen Flugplan, und den der neue Astronaut bei uns, Astronaut gleich Mitarbeiter, abarbeiten muss, wo ganz viele Punkte drinnen stehen, die ganz viel damit zu tun haben, mit anderen Leuten zu reden. Also zum Beispiel steht da drinnen, sprich mit Jo über Führung und flache Hierarchie. Oder sprich mit Paul über die Pfirsich-Organisation oder, oder, oder. Gehe mit drei verschiedenen Teams Mittagessen und mache ein Selfi, oder so etwas. Es geht ganz viel darum, die neuen Kollegen, sagen wir mal, zu vernetzen und denen so ein bisschen von unserem kollektiven Wissen, die mitbekommen zu lassen.

Es gibt schon einige Leute, die kommen, die sagen, ich möchte unbedingt bei euch arbeiten, genau deshalb, weil so möchte ich das, ich habe gemerkt, das brauche ich, um sinnvoll mich entfalten zu können. Es gibt aber auch andere, also wir arbeiten ja auch relativ viel hier mit der lokalen Hochschule zusammen, also Studienabgänger, die müssen das dann lernen. Und die meisten lernen das auch. Es gibt immer wieder Leute, die nach Struktur fragen oder die irgendwie auch dann öfter mal: Ja, jetzt braucht es mal die Entscheidung des Geschäftsführers, da muss doch mal jemand durchgreifen. So Sachen gibt es immer wieder. Aber ich sage mal, daran muss man arbeiten. Tatsächlich gibt es durchaus auch Leute, die gesagt haben, okay, das passt für mich so nicht, ich brauche mehr Struktur, ich möchte nicht so viel entscheiden. Habe es probiert, aber das ist nichts für mich, die dann wieder gegangen sind. Aber das ist, würde ich sagen, eine Handvoll Leute oder so was. Und es sind tatsächlich dann auch eher die, die schon lange da sind, die also vor unserer agilen Phase eigentlich da waren. Also die, die wir jetzt neu einstellen, (das ist es ein irrsinniger Effekt?). Da ist natürlich schon die Frage, wie gut bist du auch im Recruiting, was so das Cultural Fit Thema angeht.