Stell dir vor, dein Unternehmen hat eine brillante Strategie – und trotzdem passiert nichts. Oder schlimmer: Alle rennen, aber in verschiedene Richtungen. Das ist kein Motivationsproblem. Das ist ein Designproblem.

Ich bin neulich bei einem neuen Kunden unterwegs gewesen – Organisationsentwicklung wird dort ein zentraler Bestandteil werden. Dabei bin ich über ein Modell gestolpert, das ich vor ein paar Jahren schon mal gesehen hatte und dann komplett vergessen hatte: das Star Model von Jay Galbraith.

Galbraith, 1939 geboren und 2014 verstorben, war einer der einflussreichsten Denker im Bereich Organisationsdesign. Sein Modell stammt aus den 1960er Jahren – und ist erschreckend aktuell.

Organisationen sind Systeme – keine Maschinen

Du kannst die motiviertesten Leute der Welt in deiner Organisation haben. Wenn das System nicht passt, an den falschen Stellen ansetzt oder wichtige Stellschrauben ignoriert – kann auch der engagierteste Mitarbeiter keinen wirklichen Unterschied machen.

Und genau das sehe ich immer wieder: Neuer Chef kommt rein, alles wird umorganisiert – am Ende ändert sich nichts. Warum? Weil die meisten Führungskräfte wenig bis keine Ahnung von Organisationsentwicklung haben. Sie wissen vielleicht etwas über Führung, aber was am Ende wirklich zählt, ist das Denken in Systemen.

Das Star Model macht genau das greifbar. Es ist für mich trotz allem eines der klarsten Frameworks für Organisationsdesign – das witzigerweise kaum jemand kennt.

Die fünf Strahlen des Sterns

Das Modell beschreibt fünf Elemente, die alle aufeinander abgestimmt sein müssen. Fehlt eines davon, bricht der Stern zusammen. Man könnte es mit einem Fünfzylindermotor vergleichen: Wenn ein Zylinder ausfällt, läuft er rucklig und ineffizient. Fallen zwei oder drei aus, läuft gar nichts mehr rund.

1. Strategie – Der Nordstern

Strategie beantwortet die Frage: Wie kommen wir dorthin, was wir uns vorgenommen haben – und welche nächsten Schritte unternehmen wir?

Ein SaaS-Startup entscheidet sich zum Beispiel, vom Breitenmarkt auf Enterprise-Kunden zu fokussieren. Diese Entscheidung gibt allen anderen Punkten die Richtung vor. Fehlt sie, passiert Folgendes: Marketing macht Masse, Sales macht Nische – Chaos.

2. Struktur – Wer entscheidet was?

Struktur definiert, wo Macht, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis liegen. Das gleiche Startup baut jetzt funktionale Silos – Marketing, Sales, Produkt – obwohl Enterprise-Kunden accountübergreifende Teams brauchen.

Ich kann die Struktur anpassen, eine Produktorganisation bauen, auf cross-funktionale Teams setzen. Aber wenn ich dabei die anderen Punkte ignoriere, wird es trotzdem nicht funktionieren. Was passiert, wenn die Struktur vergessen wird? Entscheidungen dauern ewig, niemand fühlt sich verantwortlich – und interne Politik gewinnt gegen Kundennutzen.

3. Prozesse – Wie fließen Informationen?

Prozesse beschreiben, wie Teams zusammenarbeiten und wie Koordination funktioniert. Typisches Beispiel: Produkt und Sales reden nicht miteinander. Produkt baut Features, die niemand kauft. Sales verspricht Features, die niemand baut.

Hier sehe ich übrigens auch eines der größten Scrum-Probleme der letzten 30 Jahre: Scrum wurde wie ein Prozess behandelt – und alles andere (Struktur, Strategie, Rewards, People) komplett ignoriert. Dann wundert man sich, warum es nicht funktioniert. Kein Prozess der Welt rettet eine Organisation, die ihre anderen Elemente nicht im Griff hat.

Viele Führungskräfte verlieren sich vor allem in Punkt 2 und 3 – Struktur und Prozesse. Die nächsten beiden sind die, die wirklich den Unterschied machen.

4. Rewards – Was wird wirklich belohnt?

Rewards definieren, welches Verhalten durch Boni, Anerkennung und Karrierechancen gefördert wird. Und das ist laut Galbraith der stärkste Verhaltenstreiber – stärker als jedes Leitbild, stärker als jede Rede einer Führungskraft.

Ich hatte das große Glück, einmal in einer Firma zu arbeiten, die einen globalen Firmenboni hatte. Alle profitieren gemeinsam vom Unternehmenserfolg – das fördert ein systemisches Denken. Danach hatte ich mehrfach Pech: Jahreszielvereinbarungen, die regelmäßig erst zur Jahresmitte stattfanden. Was habe ich gemacht? Zwei Monate vor Jahresende meine offenen Ziele identifiziert und alles auf diese Ziele fokussiert – alles andere war zweitrangig.

Wenn eine Firma Teamwork predigt, aber der Jahresbonus ausschließlich an individuelle KPIs geknüpft ist, dann entsteht lokale Optimierung statt Teamleistung. Menschen sind nicht dumm – sie spielen nach den echten Regeln. Nicht nach den Regeln, die auf den Plakaten stehen.

5. People – Wer ist da, und was können die?

Das letzte Element: Wer soll in meinem System arbeiten? Welche Fähigkeiten, welches Mindset, welche Haltung brauche ich?

Wenn ich agil werden möchte, aber ausschließlich Führungskräfte aus dem klassischen Projektmanagement hole und diese nie weiterentwickle – wird es schwierig werden. Wenn meine Recruiting-Prozesse nicht darauf ausgerichtet sind, Menschen zu finden, die mein neues System tragen. Wenn es keine Entwicklungsprogramme, kein Coaching gibt – dann kann selbst die beste Strategie mit der cleversten Struktur und den klarsten Prozessen nicht funktionieren.

Ich erlebe das gerade in einem größeren Transformationsprojekt: Wir könnten uns die besten Tools aussuchen, die gesamte IT mit Infrastructure as Code neu aufbauen. Aber wenn wir nicht gleichzeitig am Thema People arbeiten – an der Art und Weise, wie Menschen denken und arbeiten –, wird die Transformation gegen die Wand fahren.

Alignment schlägt Exzellenz

Das ist der Kern des Star Models. Du kannst in einem Bereich weltklasse sein – in Prozessen, in der Strategie, bei den Menschen. Wenn die anderen Elemente nicht passen oder nicht zusammenschwingen, wird es trotzdem knarzen.

Die meisten Org-Design-Fehler passieren, weil NUR an der Struktur gearbeitet wird. Teams werden umgebaut, Organigramme neu gezeichnet – alles andere bleibt beim Alten. Das ist wie ein neues Bett in einem alten Schlafzimmer mit alten Gewohnheiten. Schläfst du besser? Wahrscheinlich nicht. Dafür bräuchtest du auch: kein Handy vor dem Schlafen, kein Koffein nach 12 Uhr, frühzeitig essen. Das Bett ist ein Element – nicht alles.

Structure follows Strategy. Aber Strategy muss von allem anderen gefolgt werden.

Meine Beobachtung aus der Praxis

Die am häufigsten vergessenen Elemente sind Rewards und People. Struktur und Prozesse werden angefasst – manchmal sogar sorgfältig. Aber das Belohnungssystem bleibt unberührt. Die Personalentwicklung bleibt unberührt. Und dann wundern sich alle, warum Millionenbudgets für Org-Design-Projekte und externe Beratungskosten am Ende nichts verändern.

Es ist das berühmte Übermalen von rostigen Stellen mit neuer Farbe. Irgendwann schimmert der Rost durch.

Welches Element des Sterns fehlt gerade bei dir? Wenn du jemanden brauchst, der mal draufschaut und ein paar Impulse gibt – meld dich gerne bei mir.

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