Sie kennen das vielleicht: Ihre Firma hat sich dafür entschieden auf agile Methoden, wie z.B. Scrum zu setzen. Das Management verspricht sich davon eine höhere Produktqualität, eine bessere TTM (Time To Market), ein besseres Risikomanagement, endlich mal Projekte, die in Zeit und Budget abgeschlossen werden, usw. Obwohl mal sich genau an den Scrum Prozess gehalten hat, stellt sich aber nach ein paar Monaten heraus, dass keine der Versprechen eingetroffen sind. Der Scrum Master probiert verzweifelt ein neues Tool nach dem anderen aus, aber keines hat den gewünschten, langfristigen Effekt. Nach und nach fällt das Team zurück in den ursprünglichen Prozess und am Ende heißt es: Scrum funktioniert bei uns nicht. Und Sie haben recht. Nur weil ich mein totes Pferd mit einem schöneren Sattel ausgestattet habe, wird es trotzdem nicht wieder davongaloppieren. Um das zu verstehen, muss man ein paar Schritte zurückgehen und sich fragen, wie Scrum entstanden ist.
„Erfolg hat nie etwas mit dem implementierten Prozess zu tun, aber immer mit den Menschen.“ – Marc Löffler
Scrum ist im Grunde nichts anderes, als eine Sammlung von „Best Practises“, welche man zusammengeschnürt hat und jetzt unter dem Namen „Scrum“ verkauft. Aber wo kommen dieses „Best Practises“ her?
Immer wenn irgendwo ein Projekt extrem gut gelaufen ist, hat man sich angeschaut, wie das Team dort gearbeitet hat und die Prozesse kopiert. Oder man hat selbst in einem solchen Team gearbeitet und die Prozesse entsprechend dokumentiert. Da das ja so prima funktioniert hat, kopiert man diese Prozesse eins zu eins in den neuen Kontext und hat natürlich die Erwartung, dass es wieder so gut läuft. Dabei vergisst man allerdings eines: Erfolg hat nie etwas mit dem implementierten Prozess zu tun, aber immer mit den Menschen. Es ist so, als würde man sich die Geige von David Garret organisieren und erwarten, dass man jetzt genauso gut spielen kann. Muss ja schließlich an der Geige liegen, dass er so gut spielen kann. Aber interessanterweise erwartet das hier niemand.
Schon im agilen Manifest steht:
„Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ – Agile Manifesto
Leider wird das viel zu oft ignoriert. Es macht keinen Sinn sich um die Verbesserung der Prozesse zu kümmern, bevor man sich mit dem Team auseinandergesetzt hat. In den Fällen, wo ein Team außergewöhnlich gut war, hat man es immer mit einem leidenschaftlichen Team zu tun. Ein passioniertes Team kann alles erreichen, auch wenn die Bedingungen nicht optimal sind. Es ist selbst dann in der Lage etwas Brauchbares zu liefern, wenn der vorgegebene Prozess mehr als suboptimal ist, während ein schlechtes Team auch dann nichts auf die Straße bringt, wenn es den besten Prozess zur Verfügung gestellt bekommt. Ein passioniertes Team ist also Grundvoraussetzung, wenn ich Erfolgreich sein will. Was aber brauche ich, um ein solch passioniertes Team zu bekommen?
Um eine passioniertes Team aufzubauen, bedarf es verschiedener Elemente. Je mehr diese Elemente ausgeprägt sind, desto besser. Hier kommt das PASSION Modell in Spiel. Das Modell definiert die verschiedenen Elemente und deren mögliche Ausprägungen, welche die Basis für passionierte Teams darstellt. Die folgenden Elemente sind Teil des Modells:
Passion (Leidenschaft)
Idealerweise verbindet die Mitglieder eines Teams die Leidenschaft für das Thema an dem sie arbeiten und die Technologie, welche Sie entwickeln/einsetzen. Je mehr jemand für ein Thema brennt desto besser.
Adaptable (Anpassungsfähig)
In der heutigen Zeit gehört Veränderung zum Alltag. Ein passioniertes Team ist in der Lage mit jeder Art von Veränderung klar zu kommen und sich schnell der jeweiligen Situation anzupassen und sogar einen Vorteil daraus zu gewinnen.
Strong Vision (Starke Vision)
So lange ich als Teammitglied nicht weiß, wohin es gehen soll, kann ich auch keine sinnvollen Entscheidungen treffen, was mich wiederum in meiner Selbstorganisation einschränkt oder mich zu (falschen) Annahmen animiert. Ohne eine starke, erstrebenswerte Vision, kann keine echte Passion in einem Team entstehen.
Strength Oriented (Stärkenorientiert)
Eine Studie von Cisco zu Beginn des Jahres 2016 fand heraus, dass die Teammitglieder in ihren besten Teams vornehmlich gemäß ihren Stärken eingesetzt wurden. Anstatt zu versuchen, die Schwächen abzustellen, macht es mehr Sinn auf die Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu setzen und diese weiterzuentwickeln.
Independent (Unabhängig)
Je unabhängiger ein Team von unternehmensweiten Prozessen ist, desto besser. Nur wenn ein Team seinen Prozess, zumindest in Teilen, selbstbestimmen kann, kann echte Leidenschaft entstehen. Erfahrungsgemäß sind generelle, unternehmensweite Prozesse eher hinderlich, als dass sie einen Mehrwert schaffen. Nicht umsonst hat z.B. BMW für seine Elektroautos eine eigene Firma gegründet, die unabhängig vom Gesamtunternehmen BMW agieren kann.
Oneness (Einheit)
Bei einem passionierten Team, lässt sich das einzelne Teammitglied von außen nicht mehr ausmachen. Das gesamte Team tritt als Einheit auf. Kein „Blaming“ oder „Finger Pointing“, alle Erfolge oder Misserfolge werden gemeinsam getragen. Diese Einheit bleibt oft über die Arbeit hinaus bestehen.
Nimble (Flink)
In der heutigen Welt kann man es sich nicht mehr erlauben langsam sein. Man muss in der Lage sein, sich schnell in neue Themen einzuarbeiten oder getroffene Entscheidungen schnell über Bord zu werfen. Nur wer dazu in der Lage ist, wird langfristig Erfolge feiern können. Für passionierte Teams ist die „Flinkheit“ Teil der DNA.
Für jedes dieser Elemente habe ich 4 Stufen definiert. Anhand dieser Elemente und Abstufungen lässt sich das eigene Team gut einschätzen. Zusätzlich werden Schwächen offenbar, die es auszumerzen gilt, um den Weg zu einem passionierten Team frei zu machen. Erst wenn man sich um das Thema „Individuen und Interaktionen“ gekümmert hat, macht es Sinn sich um das Thema Prozess zu kümmern. Selbstverständlich kann ein solches Team auch von Scrum profitieren. Nur macht es eben keinen Sinn darauf zu hoffen, dass Scrum bestehende Probleme im Team lösen wird. Im Gegenteil, meist werde sie dadurch erst recht schlimmer. Auch muss ein Team dazu in der Lage sein, sich den Scrum Prozess an ihren eigenen Kontext anzupassen.
Abonnieren Sie meinen Newsletter und laden Sie sich exklusiv das Dokument mit den Beschreibungen der einzelnen Stufen herunter.
[mc4wp_form]
