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Podcast

Key Take-aways: 


Passionierte Teams haben eine größere Bandbreite von Verhaltensweisen

[…] ein leidenschaftliches Team hat eine größere Bandbreite von Verhaltensweisen. Also […] das Team ist dann eben nicht nur gut in seinen Aufgaben, sondern es ist gut und mit Leidenschaft dabei. Es ist besonders motiviert. Es ist emotional. Es kann die eigenen Gefühle fühlen, die Zusammenarbeit anzapfen. 

Passionierte Teams haben ihre Gefühle zur Verfügung

Ich würde passionierte Teams nicht als hochemotionale Teams beschreiben, sondern es sind Teams, die Emotionen auch zur Verfügung haben und auch nutzen. Neben ihrer Disziplin, neben ihrem Fokus. [Das erkennt man] […] schon daran, dass Emotionalität und Körperlichkeit neben der Mentalität und der Vernunft auch zur gemeinsamen Arbeit gehören. Sein dürfen, und auch ganz natürlich sind und herangezogen werden […]  im Umgang miteinander.   


Passionierte Teams glauben an das, was sie tun

[…]  passionate, da kommt ja Passion, die Leidensgeschichte kann man ja damit assoziieren, da ist ein Glaube auch mit verbunden. Ein Glaube an sich selbst, an das Produkt, an das was man macht und ein damit verbundener Einsatz. Also passionierte Teams glauben an das, was sie tun und sie sind… sie widmen sich dem voll und da ist auch eine große Würde drin.     


Passionierte Teams brauchen leidenschaftliche Menschen

[…] Ich glaube aber vor allem braucht es leidenschaftliche Menschen. Also die, die Leidenschaftlichkeit kennen und sich das auch erlauben dort hinzugehen und dort auch in der Arbeit hinzugehen in diesem Punkt in sich selbst. Wo sie eben ihre ganze Persönlichkeit anzapfen und nicht nur ihr gutes Denken.
 

Passionierte Teams brauchen Führung von allen

Und ich würde sagen, […] Führung ist sehr wichtig, für ein passioniertes, leidenschaftliches Team, und ich meine damit aber die Führung von allen. Im Sinne, alle fühlen sich verantwortlich dafür, dass das, was das Team, die Abteilung, die Organisation erreichen soll, gelingt, und stellen ihre persönlichen Ambitionen da drunter. 
 

Leidenschaft per se macht noch kein gutes Team aus

[…] Und wenn wir sagen, ja wir wollen leidenschaftlich miteinander arbeiten und leidenschaftlich für unsere Kunden oder für unsere Stakeholder arbeiten, dann würde ich darüber sprechen, was das denn heißt. […] Weil nur, wenn man… nur wenn die Leidenschaft ein Diener wird, dann kann man die Dinge besser meistern. Denn Leidenschaft per se, macht noch kein gutes Team aus, macht auch noch keinen Teamerfolg aus. Aber sie kann den Erfolg immens steigern, wenn die Leidenschaft wie ein Ross vor den Wagen gespannt wird und der Wagen in die richtige Richtung gelenkt wird.

 

 




 

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Podcast

Key Take Aways:

A passionate team can be recognized by the quality of the product or service they provide. They create something that creates value in the world, not just a product.

I would say that you can’t look for passion by looking at the team. When you look at the outcome of their work, at the quality of the product or services that the team produces, as seen by their customers, you will know if it’s a passionate team. You will know it because passion exudes in the product, the outcome or the final deliverable that comes out of a passionate team. You will see it in the quality of the products that they produce, and just before we started recording, we were talking about two different kinds of microphone, right? The one that you are using right now, which sounds awesome. And another one, which is driven by what I would call a marketing focused American company who doesn’t understand the use of their technology. […]

Well, it doesn’t need to be easy to use, necessarily, it depends on what kind of product we are talking about. But in the case of a microphone that is used for recording in a, like for example the microphone that I’m using, it’s used for recording anywhere. It’s not used for recording in a studio, right? So you need to deal with all kinds of other sound problems. And you see that. People are actually thinking about how the product is going to be used, and they transfer that into the product itself. It doesn’t need to be an easy to use product. It can be a very complex, I don’t know, spectrometer, or whatever. It doesn’t need to be something that is easy to use. But it clearly helps the people using it to solve a real problem that they have. And it does solve very often in ways that are very hard to replicate, because they required a lot of passion to develop that kind of a product.

 

In most passionate teams, there is constructive conflict, where ideas are the focus, not the people.

[…]Well, actually, in my experience, the best teams I worked with, there’s conflict. And sometimes, when you’re an outsider, you might even think that they are fighting with each other, but they are not. What they are trying to do, the process they are going through, is this constructive conflict whereby ideas are the focus of their discussion, not the people. It’s not about your idea vs. my idea. But it’s about multiple ideas, and which one should we try, and how to we develop it, so in the end, out of those conflicts emerged other ideas that no one in that meeting or conversation ever thought about before, but they were developed and further improved with multiple perspectives, and together as a team, they created something new. So this constructive conflict is definitely one of the most important things that I would say you would see in a high-performing or a passionate team, if you will.[…]

 

Passionate teams work in an environment, where diversity can be expressed. When they argue, they learn, as they have to express their unstated assumptions.

[…]I would say that a team, if it’s more than two people, and even in two people, that could happen, a team is a complex social system. And in my experience, you can’t remove diversity from a social system. What you can do is that you can quench it, you can stop it from emerging. And this is very much done, I’m thinking about Germany, the country we both lived in, you still live there. Where the opinion of the boss is always the one that matters. And that’s one way to constrain a social system, in order to create order, there’s a reason for it, but that does not remove the diversity in those teams, it just stops it from being expressed. And I would say that in passionate teams, there is an environment where diversity can be expressed, where it’s okay to disagree, and actually in fact we look for opportunities for disagreement, not to fight, although it might look like fighting from the outside, but rather to learn. And when we get into a discussion and we start arguing even, when we put arguments, then we learn, because we have to express unstated assumptions that we had. And we have to listen to other assumptions that may be different than ours. That’s my hypothesis, at least, that you can’t remove diversity from a complex system. You just need to find ways to let it emerge.[…]

 

Passionate teams don’t accept external constraints. They embrace them and then they change them. They own the way they are working.

[…]And actually, there’s one perhaps another characteristics of a passionate team, is that they don’t accept external constraints, they embrace, but then they change external constraints. Like for example, in this particular team that I was working with, we introduced Scrum. And in Scrum, there’s this thing that, you know, you do the sprint planning in the beginning, and then you do the planning poker and so on. And this team just stopped estimating. They took in the Scrum constraint of doing the planning and the estimation and so on, and then at some point they decided, hey, this is not useful for us anymore, we’ll stop it. Another thing that they did is that they had the Jira board, where they had all of the stories that they were working on, and at some point they said, this is not useful for us, we should use a physical board. They were collocated, so that was easy for them, and they started using a physical board. And then later on, we changed rooms, we went to another room in another part of the building, and they designed the room themselves. And the room, if you entered that room, you would say, „These guys are crazy.“ It looked totally different from a normal room in that company. […]

 

The leader of a passionate team is constantly working on creating the environment that allows the team to express their creativity and their ingenuity every day.

[…]We have these amazing examples of companies that delegate the decision about making the customer happy to the lowest level of the organization, like Nordstrom, the department store, there’s a whole book about it, I think it’s called, „Radical Management“ by Steve Denning, where he talks about putting the client first or the customer first in everything we do. And the way to do that is to actually delegate the decision making to the fringes of the organization, because those are the people who are actually in touch with the „reality“ of what it is to work with clients, to be in front of clients every day when they are at work. So, for me the role of the leader is someone who enables the people who do the real work, who solve the real problems in product development, who develop the real product, to be able to make decisions.

 

Now, what does that mean? In very practical terms, it means that the product owner is not a person outside the team. I shudder to think and to hear when people in Scrum say that the product owner is not a team member. That is the most ridiculous idea I’ve ever heard in my career. Of course the product owner is part of the team. Otherwise, the team has no ownership over the product. By definition. If you put the product owner outside the team, the team is just a bunch of lackeys, servants to the product owner. That makes absolutely no sense. The team is the most creative, intelligent group to develop the product. So I would say that leaders need to create the environment, for example making the product owners part of the team, getting the developers to actually talk to and interact with customers, real customers. That kind of actions, that’s there for the leader. The leader in a passionate team is constantly working on creating the environment that allows the team to express their creativity and their ingenuity every day.[…]

 

Passionate teams do not fall from the sky. They are not an accident, they are not created by magic tools either. They are created by constant, daily endeavor, effort and reflection.

[…]Well, so, first of all, I think that you should all read the blog post that Marc published on the passion model, and hopefully at some point even the book. But that’s not enough. What I would say is that once you understand the model and once you understand those characteristics that Marc describes, then it’s time to go back to basics. Passionate teams are created on the day to day practice of creating amazing, hyper-performing, really passionate teams. Passionate teams do not fall from the sky. They are not an accident, they are not created by magic tools either. They are created by constant, daily endeavor, effort, reflection, just like the Agile manifesto says.[…]

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Podcast

Willkommen zur ersten Folge des Podcasts “Passionate Teams”. Wir sprechen in dieser Folge mit Christoph Hüls, Head of Merck Group Innovation Strategy. In dieser Folge teilt er mit uns seine Definition passionierter Teams und sein 4-P-Modell, welches er verwendet, um die optimalten Voraussetzungen für passionierte Teams zu schaffen. Viel Spaß beim Zuhören.

Bio:

Christoph Hüls (Gast) ist Innovations Evangelist, Entrepreneur und Menschenfreund. Bevor er Chief Innovation Officer bei Merck KGaA, Darmstadt wurde, war er in verschiedenen Positionen in F&E, Projektmanagement, Portfoliomanagement, Business Development, Corporate Venturing bei der Hoechst AG, Novartis SA und Merck Serono. Sehr prägend für seine berufliche Laufbahn war die Zeit als CEO eines letztlich erfolgreichen Start-Ups in den Zeiten der Finanzkrise nach 2001. Christoph ist davon überzeugt, dass Menschen den Unterschied für Erfolg machen.

Marc Löffler (Gastgeber) ist Autor, Keynote Speaker und Agile Coach. Bevor er mit agilen Methoden in Berührung kam, hat er als traditioneller Projektmanager bei Firmen wie die Volkswagen AG oder die Siemens AG gearbeitet. Seine Leidenschaft ist es, Unternehmen dabei zu helfen das agile Wertesystem auf ihre Organisation zu übertragen. Er liebt es neue Einsichten zu generieren indem er Teams dabei unterstützt, Probleme aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Im Jahr 2014 erschien sein Buch „Retrospektiven in der Praxis“ beim dpunkt.verlag.

Lust auch einmal dabei zu sein? Dann melde Dich einfach bei mir.

[spp-transcript]
Marc: So. Hallo und Willkommen heute  zur allerersten Folge zu meinem Podcast, zum Thema leidenschaftliche oder passionierte Teams. Und ich freue mich riesig, dass ich heute einen Freund von mir begrüßen darf, der uns hier in der ersten Folge begleiten wird. Und das ist in dem Fall Christoph Hüls. Und Christoph, ich würde dich einfach bitten, dass du dich ganz kurz mal vorstellst. #00:00:26-7#

Christoph: Ja. Hallo Marc. Freut mich auch sehr. Ich bin gespannt, wie dieser Podcast abläuft. Ich bin im Innovationsmanagement, ich bin der Chief Innovation Officer eines großen DAX-Konzerns in Deutschland. Kümmere ich also darum, das neue Geschäft für einen DAX-Konzern aufzubauen, was bedeutet natürlich, Teams zu bauen, die passioniert an einer Sache arbeiten und auch vorantreiben. Mein Hintergrund ist, ich bin Biologe von der Ausbildung, habe mich ein wenig in der Industrie getummelt, war bei Hoechst in der Forschung und Entwicklung, bin dann zu Novartis gewechselt und habe mich dort mit Portfoliomanagement und Projektmanagement beschäftigt. Auch da natürlich Teams, die Produkte in den Markt einführen, und war dann eine ganze Zeit der Geschäftsführer eines Startup-Unternehmens, wo es natürlich auch genau darum ging, mit zu wenig Ressourcen tolle Sachen auf die Beine zu stellen. Ja. Das Thema Innovation und passionierte Teams begleitet mich durch mein Berufsleben und ist meine eigene Passion. Insofern rede ich gerne heute darüber und bin auch mal gespannt, wo das Gespräch so alles hinführt. #00:01:42-4#

Marc: Ja. Da bin ich auch sehr gespannt. Vielleicht fangen wir einfach mit der Frage an, wie du ein passioniertes Team definieren würdest. Was ist für dich ein leidenschaftliches oder passioniertes Team? #00:01:54-2#

Christoph: Ich würde es vielleicht auf folgende Faktoren zurückführen wollen, die stimmen müssen, damit ein Team passioniert sein kann. Da habe ich so mein eigenes Modell, an dem ich mich entlanghangele. Ich nenn es das 4P-Modell. Das funktioniert zum Glück im Deutschen und im Englischen. Es müssen die richtigen Personen beteiligt sein. Ich kann gleich mehr im Detail natürlich erzählen zu den einzelnen Ps, was ich damit meine. Es müssen die richtigen Plätze geschaffen werden. Es müssen die richtigen Prozesse verfolgt werden, und das Produkt muss gut definiert und klar sein. Also: Personen, Plätze, Prozesse und Produkte sind die Umgebung, die geschaffen werden muss. #00:02:37-1#

Marc: Okay. Fangen wir mit dem ersten P mal an.  #00:02:40-8#

Christoph: Ja. Personen. Ich persönlich glaube an Diversität in jedem Sinne. Alter, Geschlecht, Erfahrung, kultureller Hintergrund, all das sollte gut gemixt sein und sollte beachtet werden, wenn man Teams formt. Nur Erfahrene neigen dazu, gute Ideen zu schnell abzuschießen, weil „Das haben wir ja schon tausendmal gemacht“. Nur Unerfahrene neigen dazu, verrückte Ideen zu machen, die sicherlich wahrscheinlich nicht unbedingt so umsetzbar sind. Die Personen, die auch wichtig sind, damit ein Team gut funktionieren kann und passioniert sein kann, ist die Umgebung. Also der Auftraggeber hat bestimmte Rollen zu erfüllen. Er sollte auf keinen Fall Mikromanager sein. Er sollte Verantwortlichkeiten geben und begleiten und das Team dazu befähigen, tatsächlich als Team zu arbeiten und bessere Ergebnisse erzielen zu können als die einzelnen Personen alleine. Wichtig ist auch: Egal, ob jetzt in einem Team, das virtuell aufgestellt ist oder das an einem Platz aufgestellt ist, dass die internen und externen Netzwerke von den Teams gut aufgebaut sind und klar sind, und viele Menschen um sie herum sind,  die als Unterstützer funktionieren können. So würde ich den ganzen Themenkomplex Personen umschreiben. Es ist halt extrem wichtig, dass sich jeder seiner Rolle in dem Team, und auch die Umgebung seiner Rolle klar ist.  #00:04:09-1#

Marc: Und für wie wichtig hälst du denn auf das Thema, sage ich mal, Passion oder Leidenschaft für das Thema, was dann in so einem Projekt bearbeitet wird bei den Leuten? #00:04:16-8#

Christoph: Ja, das käme bei mir unter dem Titel „Produkt“. Es muss ein klares Ziel sein. Es muss eine klare Vision sein. Es muss klar sein für das Team: Wo wollen wir gemeinschaftlich hin? Das heißt natürlich nicht, dass angepasst wird, wie die Hürden halt so entstehen und auf dem Weg des Projektes sich dann auch vielleicht erst ergeben, weil man lernt. Aber eine klare Vision, ein klares Ziel, ein gemeinsam erarbeitetes Ziel ist wichtig. Deshalb mache ich gerne mit Teams am Anfang eigentlich auch gerne ein Coaching, um festzustellen: Wie ticken die Leute? Wo sind ihre Stärken und Schwächen? Worauf reagieren sie gut? Worauf reagieren sie schlecht? Und was ist eigentlich unser gemeinsames Ziel? Das kann / #00:05:02-2#

Marc: Wenn du jetzt von Coaching sprichst, sprichst du dann wirklich von Einzelcoachings, oder redest du von Teamcoachings? #00:05:06-8#

Christoph: Ich rede von beidem. Die Einzelpersonen sollten sich klar sein darüber, wer sie eigentlich sind, und das Team sollte auch mit einem Externen zusammengeformt werden. #00:05:18-5#

Marc: Okay. Das Einzelcoaching, das machst du auch selbst als Führungskraft? #00:05:21-4#

Christoph: Nein, das mache ich explizit nicht. Ich kann mich nicht / Also, Coaching meine ich tatsächlich in dem Sinne, wie es eine Coaching-Organisation definieren würde. Das Wort Coach wird sehr oft im Management fälschlich benutzt. Also so von wegen: (unv.  #00:05:41-8# ) Teams. Wie immer fällt mir der Anglizismus rein. Ich befähige Teams dazu, ihre Arbeit verrichten zu können. Darum geht es nicht. Es geht eher darum, dass es ganz klar ist, dass die meisten Probleme in einem Projekt oder in einem Team nicht entstehen, weil Fakten nicht stimmen oder weil das Projekt irgendwo hängt an einer Hürde. Sondern die Menschen nicht miteinander können. Und da bin ich als Chef nicht der Richtige, in dieses Team einzugreifen. Das müssen professionelle Coaches tun.  #00:06:10-0#

Marc: Okay. Die holst du von extern rein, oder sind das bei euch interne Coaches? #00:06:12-9#

Christoph: Beides. Wir haben bei uns auch einen internen Coachpool aufgebaut auf meine Ideen. Und die Zwischenergebnisse sind überragt, sehr gut. Das ist sehr hilfreich, weil der Vorteil interner Coaches ist ganz klar, dass sie natürlich das System kennen. Sie kennen die Eigenheiten der Firma, sie kennen die Kultur und können damit dann auch besser umgehen und den Teams besser helfen. Ein externer Coach hat diesen Faktor nicht. Aber ich habe auch genauso externe Coaches dabei, die helfen, solche Teams dann zu begleiten und aufzubauen.  #00:06:46-6#

Marc: Was haben die dann für einen Coaching-Background? Sind die dann auch im Co-Active Coaching, sagen wir ma, unterwegs, oder was für einen Hintergrund bringen die normalerweise mit? #00:06:53-6#

Christoph: Also, ich achte schon darauf, dass in irgendeiner Art und Weise eine gute Ausbildung gemacht ist. Co-Active ist eine der Möglichkeiten, aber ich bin da ganz offen für verschiedene Coaching-Schulen. Wesentlich ist tatsächlich, dass der Coach sich aus dem System stellt, keine Mentorenaufgabe übernimmt, sondern tatsächlich mit den Leuten an den richtigen Problemen arbeitet und sie beseitigt. #00:07:15-3#

Marc: Okay. Jetzt ist es ja / Ich meine, es ist ja so die schöne Welt. Man definiert ein schönes Ziel, man arbeitet im Workshop, man gibt ein schönes Ziel vor, was ja alles schon tolle Sachen sind, die, glaube ich, auch in vielen Firmen tatsächlich total vergessen werden oder gar nicht gemacht werden. Trotzdem gibt es ja immer wieder Mitarbeiter, die sich davor nicht so wirklich, sage ich mal, entzünden lassen oder die nicht wirklich dafür brennen im Endeffekt. Was machst du mit solchen Leute, die eher so ein bisschen so Anti-Haltung einnehmen oder so ein bisschen nörglerisch nachher sind und vielleicht so ein bisschen so ein leidenschaftliches Team auch einbremsen können? #00:07:49-6#

Christoph: Ja, das ist eigentlich relativ einfach. Ein, maximal zwei Versuche, das zu ändern, ansonsten austauschen. Es sind zu große Blockaden, das sind so große Schwierigkeiten in einem Team, dass da eigentlich sofort reagiert werden muss. Die Leistung des gesamten Teams sinkt unglaublich darüber, so wie ich es geschrieben habe, vorhin gesagt habe. Die menschlichen Probleme sind das Thema. Dann wird nur noch über diese eine Person geredet, kleine Probleme werden zu großen Problemen, die Gerüchteküche fängt an. Das muss verhindert werden. Es muss produktiv gearbeitet werden, und die Leute müssen positiv gemeinsam an der gleichen Sache arbeiten. Das Produkt ist auch noch wichtig, um es nicht zu vergessen. Der Markt, ob intern oder extern, muss miteinbezogen werden. Und zwar ständig und immer auf dem (Wink ?  #00:08:37-3#). Es muss immer abgeglichen werden: Ist das, was wir hier tun, ist das, was wir hier entwickeln, ist die Aufgabe, die wir erfüllen, tatsächlich immer noch synchron mit dem, was die Auftraggeber oder der Markt oder der Kunde tatsächlich wollen? #00:08:52-3#

Marc: Okay. Und was sind so Indikatoren für dich, wo du sagst: „Oh ja, da habe ich jetzt ein super Team zusammen.“ Also, was macht so ein Team aus, oder woran erkennst du von außen so ein bisschen: Da habe ich ein cooles Team zusammengepackt? #00:09:05-2#

Christoph: Also, ich würde das mit einem Wort versuchen zu beschreiben: Pro-aktiv. Damit meine ich: Absolut feedback-offen, lernwillig, anpassungsfähig und pro-aktiv in ihrer Kommunikation. Sie erkennen ihre Probleme und adressieren sie mit den richtigen Stellen, die ihnen helfen können. Pro-Aktivität ist, glaube ich, das, was wirklich passionierte, gute Teams auszeichnet. Sie sind nicht an sich selber gebunden und sozusagen narzisstisch verfolgen sie ihr eigenes Ziel, sondern sie sind ganz offen und lassen sich immer wieder (chillen ?  #00:09:38-3# ).  #00:09:38-5#

Marc: Okay. Dann haben wir / Jetzt haben wir quasi Personen und Produkt, die zwei Ps, abgedeckt. #00:09:45-7#

Christoph: Genau. #00:09:46-6#

Marc: Jetzt war das zweite P, glaube ich, Plätze, hast du gesagt? #00:09:48-4#

Christoph: Richtig. Um es ganz klar zu sagen: Da ich in früher Innovation unterwegs bin, bin ich vielleicht in meinem Blick und in meiner Einstellung ein bisschen gefärbt. Aber in diesem Falle, und vielleicht auch in vielen anderen, halte ich gar nichts von virtuellen Teams. Virtuelle Teams bieten so viele zusätzliche Probleme hinein, gerade wenn man in einem hochinnovativen Umfeld arbeitet, das frühe Innovation betreibt, ist schnelle Abstimmung, agiles Arbeiten, wichtig. Deshalb glaube ich daran, dass die Menschen an einem Platz, wenn möglich, sitzen sollten. Und dieser Platz muss auch anregend sein. Er muss Kommunikation fördern, er muss es fördern, dass sie sich schnell austauschen können und wirklich schnell an dem Problem arbeiten können, die entstehen. #00:10:34-7#

Marc: Gib mal ein paar Beispiele. Wie sieht so ein Platz aus? #00:10:38-8#

Christoph: Nun, bei uns in Merck schaffen wir gerade diese Plätze. Innovationszentren nennen die sich meistens auch in anderen Firmen. Das sind tatsächlich Plätze, die keinerlei Büros haben, die einen Open Space, also Großraumbüros im schlechten Wort haben, die aber ausgestattet sind mit allen technischen Möglichkeiten, die man braucht, mit Rückzugsgebieten, mit genügend Meetingräumen, mit Telefonboxen, mit anregenden Plätze, wo man sich spontan zusammensetzen kann, und eben diese zehn, 15, 20 Minuten konzentriert arbeiten kann, um das Problem, was gerade aufgetaucht ist, halt zu lösen. Mit einem Wort kann man das auch beschreiben: Diese Plätze müssen einem die Freiheit generieren, sich so zusammen zu finden, wie man es gerade braucht, um zu arbeiten. Das kann mal bedeuten, dass man sich auch zwei, drei Stunden in eine Denkzelle zurückziehen kann und für die Umwelt abgeschlossen ist, weil die Arbeit das gerade erfordert. Es kann aber auch bedeuten, dass man einen ganz modernen Meetingraum hat mit allen technischen Möglichkeiten, die man heutzutage hat, von Bildschirm über Beamer über intelligente Smartboards, was auch immer dieses Team gerade braucht, um produktiv miteinander arbeiten zu können. Da kann man jede Menge mit an Produktivität gewinnen. #00:11:49-3#

Marc: Aber gut, es ist ja so ein spannendes Thema. Wenn man sich anschaut, sind ja viele sehr stark unterwegs im Thema remote. Es ist Globalisierung. Alle arbeiten mittlerweile in verschiedenen Ländern. Wenn man mit großen Konzernen arbeitet, ist es ja gang und gäbe, dass Teams mittlerweile aus Mitarbeitern bestehen aus verschiedenen Ländern. Das ist ja so ein bisschen eigentlich kontraproduktiv, was du dann gerade erzählst und du sagst: „Okay, wir versuchen, alle irgendwie an einen Platz zu holen.“ Ich denke, der eine oder andere Hörer wird auch sagen: „Ja, stimmt. Nothing beats a collocated team. Nichts schlägt ein Team an einem Ort. Aber leider ist es bei uns eben nicht so.“ Was hast du für diese Leute so an der Hand? Was schlägst du vor, wie die damit umgehen können? #00:12:29-6#

Christoph: Ich würde es an dem vierten P festmachen wollen, nämlich an den Prozessen. Ich glaube, wenn man in einer Produktentwicklung ist, und der Prozess völlig klar vor einem liegt, ich nehme mal ein ganz klares (unv.  #00:12:42-2#) Prozess von einem Prototypen mit in den Markt, dann, glaube ich, ist die Umgebung leichter für ein virtuelles Team. Dann reichen auch tatsächlich die normalen Videokonferenzen, weil die Aufgabenverteilung schon relativ klar ist, und die Probleme dann auch relativ schnell und klar benannt werden können. Wenn wir aber in der – und deshalb habe ich es vorhin gesagt, dass ich da vielleicht etwas gefärbt bin – wenn wir aber ein Projekt anfangen, wo der Ausgang am Ende des Tages, sage ich mal, 20 Prozent klar ist, und wir ständig anpassen müssen, halte ich nichts von virtuellen Teams. Die on-spot-Interaktion, also wirklich rübergehen zu dem anderen: „Ich habe hier ein Problem, und es zu lösen, ist extrem wichtig.“ Deshalb habe ich mich persönlich auch als der Chief Innovation Officer mitten in das Großraumbüro, mitten in den Open Space gesetzt, und stehe ständig zur Verfügung. Was natürlich eine andere Arbeitseinstellung nach sich trägt, was zur Folge hat, dass ich auch in meinem Kalender Zeiten blocken muss, in denen ich für mich die Dinge abarbeiten kann, die ich abarbeiten muss, aber ich stehe ständig für die Teams zur Verfügung, damit wir sehr
schnell die Entscheidung treffen können und vorantreiben können. Also, insofern würde ich das an den Prozessen festmachen wollen, Marc, und ich würde sagen, dass sicherlich für die sehr klar definierten, nicht zu agilen Projekte Virtuelles geht, während immer, wenn ich in agilen Umgebungen arbeiten möchte, doch ein lokales Team beführworten wollte. Eine Ausnahme kann man vielleicht auch noch machen, wenn sich die Leute sehr gut kennen. Also, die Erfahrung zeigt auch: Wenn das Team gebildet ist, das Team klar ist, und jeder sozusagen weiß, wo er jetzt für die nächsten zwei, drei Wochen langrennen muss, dann funktioniert das virtuell auch wieder, dann kann auch durchaus einer mal für ein, zwei Monate mit Japan konferieren, und das funktioniert dann auch. Aber klar, für die Bildungsphase und für die ersten Schritte in einem ganz neuen Innovationsprojekt, würde ich sagen, ist es ein Muss, dass das Team erst mal an einem Ort. #00:14:53-8#

Marc: Genau. Was ja eigentlich witzigerweise, alles, was in irgendeiner Form mit Produktentwicklung zu tun hat, ist ja eigentlich immer etwas Neues, was ich ja vorher normalerweise noch nie gemacht habe, ja? Und ich glaube auch, genau in solchem Kontext ist es tatsächlich am besten, wenn man zusammen irgendwie an einem Ort zusammenarbeitet kann. Ich habe ähnliche Erfahrungen gemacht, auch in der Vergangenheit, dass wir tatsächlich auch gemerkt haben, dass das Team weit besser unterwegs war, als wir die Leute tatsächlich vor Ort geholt haben. Ist trotzdem immer noch ab und zu problematisch. Also, in gerade größeren Firmen, die tun sich immer noch schwer. Natürlich sind Arbeitskräfte in Asien weitaus günstiger, oder immer noch in Osteuropa, wobei es da anzieht, natürlich viel günstiger wie in Deutschland. Man macht immer noch gerne diese Milchmädchenrechnung auf: Oh, die sind günstiger. Dass aber im Endeffekt Kommunikation darunter leidet, Projekt länger dauern, das sieht man nicht so direkt. Und dadurch ist es oft problematisch auch zu argumentieren, dass es eventuell besser sein könnte, alle vor Ort zu haben. Aber, ja, was ich auch schön finde, was sich gerade so ein bisschen auszeichnet, ist tatsächlich: Mit den Leuten in einem Büro zu sitzen, wo man als Führungskraft ja eigentlich als Auszeichnung so ein bisschen sieht: Ich habe mein eigenes Eckbüro, ich kann die Tür zumachen. Hier, großer Schreibtisch, und so. #00:16:05-8#

Christoph: Vorzimmerdame. #00:16:07-3#

Marc: Und / Ja, Vorzimmerdame, genau, wo man auch noch vorsprechen muss, bevor man rein darf. Ja. Das ist immer so ein bisschen deutsche Kultur, habe ich das Gefühl. Ich finde es schön, dass es eine Veränderung gibt tatsächlich. Leider gibt es aber noch viel zu wenig aus meiner Sicht. #00:16:19-3#

Christoph: Da stimme ich dir vollständig zu. Natürlich ist meine Aufgabe als Chief Innovation Officer auch sozusagen, als Leuchtturm zu stehen, um eine Kultur für Innovation zu ändern. Und deshalb mache ich das ganz bewusst, aber auch überzeugt. Meine Assistenz sitzt einfach nur neben mir an einem großen Schreibtisch, der mit sechs Plätzen besetzt werden kann. Die restlichen vier Plätze sind wechselnd besetzt von den Teams, wie sie kommen und gehen. Und das ist extrem produktiv. Wie gesagt, noch einmal: Man muss selber dazu seine Arbeitseinstellung ändern, und ich muss damit leben, dass ich eben manchmal auch dann besser von zu Hause oder nach dem Feierabend zu Hause manche Dinge abarbeite, wo ich dann auch wirklich ungestört arbeiten kann. Ja.  #00:17:08-0#

Marc: Okay. Genau. Du hast noch zum Thema / Also, wir haben uns durch alle vier Ps gemacht, und wir haben irgendwie Personen, Plätze / #00:17:15-4#

Christoph: Produkte, Prozesse. #00:17:16-3#

Marc: Prozesse und Produkt. Genau, haben wir jetzt besprochen gehabt. Zum Thema Prozesse möchte ich noch mal einhaken. Wie ist da deine Meinung zur Flexibilität von Prozessen? Also, wenn ich gerade in eher kreativen Projekten arbeite oder kreative Produkte entwickle, inwiefern kann so ein Prozess auch einengen? #00:17:32-9#

Christoph: Da gebe ich dir völlig Recht. Die Erfahrung zeigt sogar für mich, wenn ich versuche, wirklich ganz neue Dinge zu entwickeln, die so noch nicht entwickelt worden sind, für Märkte, die vielleicht auch so noch gar nicht angedacht sind, ist ein zu eng gestrickter Prozess, ein zu enges Stage Gating, wie das so in vielen größeren Firmen sehr gerne gemacht wird, eigentlich der Tod eines Projektes. Weil wir gehen davon aus, dass nur eins von zehn Projekten seinen Zeitplan auch wirklich einhalten kann, wie er mal geplant war. Da kommen so viele Probleme auf einen zu, die nicht sofort geklärt und nicht sofort gelöst werden können. Und da müssen erst die Wege darumherum gefunden werden. Und da ist eigentlich eben agiles Arbeiten tatsächlich die bessere Variante. Aber noch mal: Ich glaube, wen man sich klar darüber ist, was ein Prototyp ist, sei es in einem Softwareprodukt, sei es in einem tatsächlich anfassbaren Produkt, sei es in einem Material, das man entwickelt, dann halte ich es für durchaus sinnvoll, dann einen Stage Gate-Prozess aufzusetzen. Natürlich immer noch wissend: Auch hier kann noch was passieren. Und auch hier können noch Dinge schiefgehen oder sich mal verzögern, oder man muss einen anderen Weg gehen als gedacht. Nur: Das hilft den Teams, sich besser zu orientieren: Welches sind die nächsten Schritte? Und was muss ich erreicht haben bis wann? #00:19:01-5#

Marc: Okay. Inwiefern könntest du dich mit dem Zitat: „Firmen bekommen immer die Mitarbeiter, die sie verdienen.“, identifizieren? #00:19:08-1#

Christoph: Damit identifiziere ich mich zu hundert Prozent. (lacht) Ja, ich meine, aus meiner Sicht, man kündigt wegen des Chefs, und man geht zu einem Unternehmen wegen des Chefs. Ich glaube, in einem Vorstellungsgespräch ist es immer entscheidend: Welchen Eindruck habe ich davon, wie meine Umgebung, und natürlich ist der stärkste Vertreter der Umgebung der Chef, wie die so sind. Und, ja, ich als Chef noch mal zurück zu dem, was ich glaube, wie ich sein sollte als Chef und Auftraggeber für diese Projekte. Ich sollte kein Makromanager sein, ich sollte Freiheiten und Verantwortung geben. Und ich sollte den Teams es überlassen, wie sie denn auch die Schritte tatsächlich lösen und gehen, und nicht eingreifen. Außer, es passieren ganz schlimme Dinge, oder es passieren Unfälle. Für die Sicherheit bin ich auch verantwortlich. Also, natürlich holen sich Firmen, oder bekommen Firmen die Mitarbeiter, die quasi in die bestehende Kultur passen. Und noch mal: Da sind dann auch neue Plätze, wie ein Innovationszentrum, von dem ich vorhin gesprochen habe, eine Möglichkeit, ganz andere Mitarbeiter anzulocken, und auch eben ein Chef wie ich, der zwar einen großen Titel trägt, aber keinerlei Avancen hat und keinerlei Wille hat, in einem Eckbüro sitzen zu müssen, sondern offen da sitzt und erreichbar ist, sichtbar für jeden Bewerber, der da kommt. Wenn meine Bewerber zu mir kommen, und ich stelle gerade viele Leute ein, dann sehen die, dass ich da ganz einfach im Open Space sitze und kein Büro habe, und dann wunden sie sich tatsächlich manchmal: Huch, der ist es jetzt, der steht da auf und sitzt hier einfach so im Open Space. Und da lockt man natürlich da noch mal eine andere Kultur und andere Leute an, und kann auch andere Leute an die Firma binden. #00:21:02-0#

Marc: Genau. Das ist eben auch meine Erfahrung, was man sehr oft beobachten kann. Gerade in Unternehmen, wo sehr, sehr starke Prozesse existieren, zieht es eben auch ganz klar Mitarbeiter an, die sich an solchen Prozessen festhalten oder festhalten wollen. Und da sieht man ganz häufig diese 90/10-Regel aus meiner Sicht, denn 90 Prozent der Leute sind dann tatsächlich auch richtig starr, halten Schritt für Schritt Prozesse ein, sind auch im Denken relativ unflexibel. Und da gibt es halt so die zehn Prozent der Leute, wenn es überhaupt zehn Prozent sind, die so ein bisschen was verändern möchten, die gern Dinge anders machen möchte, die da ständig gegen Wände laufen, undzufrieden sind und mittelfristig tatsächlich das Unternehmen auch verlassen. Und die, die bleiben, sind natürlich genau die Leute, die sich da wohlfühlen in dieser Umgebung. Und da frage ich mich dann auch immer, ob das nachher so gesund für das Überleben des Unternehmens ist, wenn man genau solche Leute eigentlich behält. Nicht, dass es per se immer schlecht ist, solche Leute zu haben, bloß, wenn sie halt in der Überzahl irgendwo vorhanden sind, glaube ich, kann das schon ein ganz schneller Tod für das Unternehmen auch bedeuten. #00:21:53-4#

Christoph: Ich glaube, manche müssen auch vorsichtig sein. Merck, für das ich arbeite, produziert Medikamente. Ich glaube, da ist es ganz gut, 90 Prozent Leute zu haben in der Produktion, die genau das tun, was ihnen vorgeschrieben ist. Ich glaube, ein Unternehmen kann gut damit leben und sollte sich auch genau überlegen: Wie sollte das Verhältnis sein? In meiner Abteilung will ich natürlich möglichst wenige von den 90 Prozent. Aber ich habe auch eine andere Aufgabe. Also, für die Themen Produktsicherheit, Sicherheit am Arbeitsplatz, tatsächlich konform zu den Regulatorien von Aufsichtsbehörden, wie dem Bundesministerium für Arzneimittel Medikamente herzustellen. Ich glaube, da ist es auch ganz richtig, dass die Menschen da sind, die gerne einem Prozess folgen. Und by the way: Diese Leute zahlen mein Gehalt, da ich diese Abteilung jetzt erst kürzlich sozusagen aufgebaut habe. Ich habe noch kein erfolgreiches Produkt in den Markt gebracht. Ich bin im Moment nur ein Kostenfaktor. Das müssen wir alles nicht vergessen. Insofern, der richtige Mix ist das Geheimnis. #00:23:04-0#

Marc: Ja. Genau. Ich habe auch speziell eigentlich von genau diesem Bereich, wo kreative Lösungen gesucht sind, eigentlich gesprochen. Klar, dass in der Produktion und so weiter natürlich Wichtiges, gerade in der Produktion, wo du reproduzierbare Ergebnisse brauchst, und nicht irgendwie einen Tag so, einen Tag so, ist es logisch, dass man da tatsächlich auch Prozesse braucht, die befolgt werden müssen, sonst hast du da eines Tages wirklich eine dicke Klage womöglich am Hals, oder womöglich sogar im Pharmabereich oder Medizinbereich womöglich irgendwelche Toten. Das möchte man natürlich tunlichst vermeiden. Gut. Du hast schon ein bisschen angeschnitten, ja, also, inwiefern hat eine gute Führungskompetenz eine Rolle gespielt in solchen Teams? Und ich glaube, wenn ich es richtig verstanden habe, ist es eine sehr wichtige Komponente? #00:23:44-4#

Christoph: Ja, absolut. Ich würde sogar noch zu dem, was ich vorhin gesagt habe, da ergänzen wollen: Für mich zeichnet sich eine gute Führungskraft dadurch aus, dass sie die Situation erkennt, in den das Team ist, und darauf reagiert. Und nicht immer nur aus den natürlichen Führungsqualitäten sozusagen handelt. Ich muss erkennen, ob ein Team jetzt vieleicht durchaus mal sehr klare und sehr genaue Hilfestellung braucht, oder ob dieses Team funktioniert und eigentlich läuft und nur Rat, Hilfe und Unterstützung benötigt. Das zeichnet für mich eine gute Führungskraft aus. Das lesen zu können und zu verstehen: Was kann ich und muss ich jetzt in dieser Situation für das Team tun? Und ich habe es zu oft erlebt, dass eben Führungskräfte immer mit dem gleichen Hammer auf den gleichen Nagel schlagen und sich wundern, warum das Team dann durchfrustriert ist oder einfach nicht mehr produktiv oder eben nicht mehr passioniert ist.  #00:24:42-1#

Marc: Und natürlich, was bei dir auch schon durchkam, so ein bisschen Vorbild sein, ne, wenn du möchtest, dass alle in einem kreativen, offenen Büro arbeiten, dann sitzt du da mittendrin. #00:24:52-0#

Christoph: Ja. #00:24:51-2#

Marc: Also, wenn du dich dann wiederrum in dein Büro einschließen würdest, würdest du das völlig falsche Zeichen setzen. #00:24:57-4#

Christoph: Ich gebe dir absolut Recht. Also, ich denke, da hast du vorhin schon etwas Wahres gesagt: Die alte deutsche Kultur. Davon müssen wir wegkommen. Wenn wir solche Sachen verändern wollen, brauchen wir Führungskräfte, die bereit sind, dann auch über ihre eigene Schmerzgrenze zu gehen und dann auch einfach mal, ja, neue Wege zu gehen, sich selbst am Schopf zu packen und eben anders zu handeln, um auch etwas anderes zu bewirken.  #00:25:25-0#

Marc: Gut. Jetzt haben wir die schöne Welt gehört. Jetzt würde mich noch zum Schluss interessieren, was deine bisher negativste Erfahrung gewesen ist. Also, nicht unbedingt nur als Führungskraft, vielleicht auch als Mitarbeiter in früheren Zeiten deiner Karriere. Was war so ein bisschen, wo du sagst: Also, das war so richtig so ein negatives Element oder eine negative Erfahrung, die du gemacht hast, wo du ganz klar gesehen hast: Also, in der Umgebung, da kommt gar nichts zum Leben. Ist alles irgendwie tot. Null Leidenschaft. Hast du das auch schon mal erlebt? #00:25:51-7#

Christoph: Ja, das habe ich sehr hart erlebt, was aber auch dem Umstand entsprochen hat, dass damals, als ich für Hoechst gearbeitet habe, ein neues Management eingesetzt worden ist, das die klare Aufgabe hatte, diese Abteilung abzuwickeln, in der ich war. Und ich hatte gerade mit externen Partnern zusammen ein sehr passioniertes Team aufgesetzt, das hochambitioniert an einem ganz neuen Verfahren für die Produktion von Fungiziden gearbeitet hat, und, ja, mein neuer Chef kam in das erste Meeting und sagt einfach das Wort: „Der Herr Hüls ist ja noch zu unerfahren, der setzt sich jetzt mal in die Ecke, und jetzt übernehmen wir das hier.“ Und damit ist das Team auseinandergefallen. Also, er hat dann einfach wirklich, aber auch mit Auftrag, verstehe ich heute, damals war ich frustriert, den Auftrag, das Team mit einem Satz zerschmettert. Also, insofern nochmal: Die Signalkraft von dem, was solche Chefs, was solche Führungskräfte, was solche Auftraggeber machen können, da muss sich eine Führungskraft, ein Chef, ein Auftraggeber, sehr klar sein und sehr bewusst damit umgehen.  #00:27:04-8#

Marc: Okay. Dann danke ich dir auch für das nette Interview auf jeden Fall. War sehr, sehr spannend. Ich fand es auch sehr spannend, das 4P-Modell kennen zu lernen, was du vorhin erzählt hast. Ich denke, das wird den einen oder anderen Hörer auch sehr interessieren und sehr spannend finden. Und es freut mich, dass du tatsächlich hier mit mir die erste Episode durchgestanden hast. Und ich hoffe, dass wir noch viele, weitere Episoden haben werden. Und danke dir sehr herzlich und wünsche dir noch einen wunderschönen Abend. #00:27:34-2#

Christoph: Ich danke dir, Marc, und ich bin sehr gespannt, was dein Kreis an anderen Teilnehmern in diesem Podcast zu dem Thema zu sagen hat, weil klar ist: Auch ich lerne in diesem Bereich noch täglich dazu. (lacht) #00:27:48-0#

Marc: Ja, das ist sehr schön. Never stop learning. #00:27:50-8#

Christoph: So ist es. #00:27:51-7#

Marc: Ja. Das ist für mich so ein bisschen eins der Grundelemente, ja. Super. Ich danke dir und wünsche dir weiterhin viel Erfolg. Und ich freue mich auf nächste Woche. #00:28:01-0#

Christoph: Ja, ich auch. #00:28:02-5#

Marc: Danke, Christoph. Tschüss. #00:28:08-2#
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Scrum

Schon seit ein paar Jahren ist Scrum quasi Standard in der Softwareentwicklung. In den letzten Jahren springen jetzt auch vermehrt andere Bereiche auf den Scrum-Zug, wie z.B. Hardwareentwicklung, HR oder Organisationsprojekte. Wenn ich mir allerdings viele dieser Scrum-Implementierung anschaue, stelle ich häufig fest, dass zwar Scrum eingeführt wurde, sich aber trotzdem nicht allzu viel geändert hat. Aber woran liegt das? Ganz einfach: Scrum löst keine Probleme und wird es auch nie machen. Wenn Du auf ein Kliff zuhältst, wird Scrum Dir dabei helfen es noch schneller zu erreichen.

Aber für was ist Scrum dann gut? Ganz einfach: Es macht Deine Probleme transparent und schafft eine Umgebung, in der man gefahrlos experimentieren kann. Also eine Umgebung, in der man auch mal etwas Neues ausprobieren kann. Durch die eingebaute Feedbackschleife, erfährt man relativ schnell, ob die neue Idee was taugt oder nicht und man kann sie problemlos rückgängig machen. Und genau hier liegt der Hund begraben: Die neuen Ideen und der Mut diese umzusetzen muss von Dir kommen.

Scrum ist wie eine böse Schwiegermutter. Es zeigt auf, was nicht funktioniert, lösen musst Du es aber selbst. Niemand anderes als Du und Dein Team müssen Scrum Leben einhauchen. Scrum selbst ist nur ein Framework. Solange Du oder deine Organisation, die nicht zu übersehenden Probleme ignorieren oder nur fadenscheinige Maßnahmen ergreifen, so lange wird Scrum kaum Mehrwert bringen.

Hier ein paar Beispiele: Scrum definiert ein Product Backlog, in welchem die Anforderungen nach Business Value geordnet sind. Kopiert man allerdings nur Ihr bestehendes Anforderungsdokument 1 zu 1 ins Backlog und man kann keine Aussage darüber treffen, was sinnvollerweise als Nächstes implementiert werden muss („alles ist wichtig“), dann hilft das auch nichts. Wenn bei Deinen Sprint Reviews nur das Team anwesend ist und keinerlei Stakeholder oder Kunden, wirst Du ein Produkt entwickeln, welches der Markt nicht braucht. Wenn Ihr Euch in Euren Retrospektiven lediglich auf die Symptome und nicht auf die Ursachen fokussieren, wirst Du keine tiefgreifenden Veränderungen umsetzen können. Wenn Du nicht in der Lage bist, am Ende eines Sprints etwas Fertiges zu liefern, machst Du nichts weiter, als Deine bisherige Arbeit im 2 Wochen Rhythmus abzuarbeiten. In Scrum musst Du täglich testen und integrieren. Wenn Du in Deinem Daily Scrum immer noch die „3 Fragen“ beantwortest, wirst Du Schwierigkeiten haben, den Reporting-Modus zu verlassen und ein selbstorganisiertes Team zu werden. Ich könnte diese Liste noch unendlich lange fortsetzen.

Und die Quintessenz dieses Artikels? Es geht wie immer nur um Dich. Probleme verschwinden nicht von alleine und erst Recht nicht, wenn Du Scrum nutzt (das gleiche gilt übrigens auch für Kanban). Am Ende musst Du es selbst in die Hand nehmen. Scrum kann Dich dabei unterstützen, aber umsetzen musst Du es selbst.

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Agile Retrospektiven

Möchtest Du das neue Jahr mit besseren Retrospektiven starten? Dann habe ich genau das Richtige für Dich:

1 – Bring was zu Essen mit
Es ist immer eine gute Idee, etwas zu Essen zu einer Retrospektive mitzubringen. Es können so einfache Dinge sein wie z.B. Schokolinsen, Salzstangen oder Kekse. Du wirst sehen: Mit diesem kleinen Trick, kannst Du die Stimmung schon zu Beginn Deiner Retrospektiven heben.

2 – Setzt Euch ein Ziel
Die meisten Retrospektiven starten jedes Mal auf der grünen Wiese, ohne die Ergebnisse der letzten Retrospektiven zu beachten. Versuche stattdessen mal etwas Anderes: Setzt Euch ein klares Ziel für die nächsten 2-3 Monate, wie z.B. die Code-Qualität zu verbessern. Auf dieses Weise haben Eure nächsten Retrospektive ein klares Ziel und nur themenbezogene Probleme werden diskutiert. Zusätzlich könnt ihr auf den Ergebnissen der letzten Retrospektiven aufbauen und Eurem Ziele Schritt für Schritt näherkommen. Mehr zum Thema “Zielgerichtete Retrospektiven” findest Du hier.


3 – Experimentiere
Wir alle arbeiten in einem komplexen, adaptiven System. Das bedeutet, dass dieses System nicht vorhersehbar ist. Du weißt nie, ob die definierten Aufgaben aus der letzten Retrospektive, den gewünschten Erfolg haben werden. Deshalb bevorzuge ich, von Experimenten zu sprechen. Wenn Du ein Experiment startest, möchtest Du Deine Hypothese (dein erwarteter Effekt) beweisen. Wenn das nicht möglich ist, versuchst Du einfach ein anderes Experiment. Das machst Du so lange, bis Deine Hypothese war wird. Zusätzlich impliziert der Begriff „Experiment”, dass man ruhig auch mal etwas probieren darf. 


4 – Diskutiert Eure Experimente im Planning
Eines der größten Probleme in Retrospektiven ist, dass die definierten Experimente im Tagesgeschäft untergehen. Um dieses Problem zu umgehen, sollte man die definierten Experimente im Backlog aufnehmen und diese wie jeden anderen Eintrag im Backlog behandeln. Das heißt, dass man die Experimente auch im Planning 2 in einzelne Aufgaben herunterbricht. Jetzt ist Dein Experiment Teil des Sprint Backlogs und kann wie jede andere Aufgabe einfach getrackt werden.


5 – Fokussiert Euch auf ein Experiment
Ein anderer Fehler, der sehr häufig gemacht wird ist, dass sich das Team zu viel vornimmt. Fokussiert Euch stattdessen auf genau EIN Experiment. So könnt ihr sicherstellen, dass genug Kapazitäten zur Verfügung stehen, um an diesem Experiment zu arbeiten. Nichts nervt mehr, als eine Liste von Experimente, an denen niemand gearbeitet hat. Hier noch ein Pro-Tipp: Werft die anderen brillianten Experimentideen nicht fort. Nehmt sie stattdessen in einem Experimentbacklog auf. Wenn im Laufe des Sprints noch Kapazitäten frei sind, kann man sich das nächste Experiment schnappen. Ferner, kann man die nächste Retrospektive extrem kürzen, indem man einfach das Experimentbacklog hernimmt und das nächste Experiment, mit der größten Aussicht auf Erfolg für den nächsten Sprint auswählt.

Ich hoffe Euch gefallen diese kleinen Tricks. Ich würde mich freuen von Euch zu hören, wenn Ihr sie ausprobiert habt. Viel Spaß dabe

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Agile Retrospektiven

Wer kennt das nicht: Jede Retrospektive startet mit dem Sammeln von Daten, um auf dieser Basis den Rest der Retrospektive zu gestalten. Oft genug passiert es, dass immer wieder die gleichen Dinge diskutiert werden und man scheinbar nicht vom Fleck kommt. Und trotzdem beginnt man bei jeder Retrospektive wieder auf der grünen Wiese.

Stattdessen kann es Sinn machen, sich für einen festgelegten Zeitraum auf ein Thema zu fokussieren und dieses zum zentralen Element der nächsten Retrospektiven zu machen. Nehmen wir z.B. an, dass ein Team schon länger Probleme mit der Produktqualität hat. Mehrfach wurde versucht, dieses Thema in den Griff zu bekommen, aber es waren meist nur Tropfen auf den heißen Stein. Nun entscheidet man sich im Team dazu, dieses Thema für die nächsten drei Monate fokussiert zu verfolgen. In jeder Retrospektive befasst man sich nun explizit damit, das Qualitätsproblem in den Griff zu bekommen.

Zu Beginn einer solchen Retrospektive, werden die Ergebnisse der letzten Experimente zur Verbesserung der Qualität auf deren Erfolg untersucht, also überprüft, ob die damals aufgestellte Hypothese korrekt war. Wenn ja, kann man sich dem nächsten Problem zuwenden. Wenn nein, macht es zuerst einmal Sinn nach den Ursachen zu forschen, um dann darauf basierend, das nächste Experiment zu starten.

Es macht Sinn zu Beginn des Zeitraums, ein kurzes Rating zu machen, wo man derzeit beim anzugehenden Thema steht und dann einen gemeinsamen Zielwert festzulegen, den man in den nächsten Monaten erreichen will. Erst nach dem Erreichen dieses Werts, nimmt man sich dem nächsten Thema an.

Die Vorteile eines solchen Format sind der klare Fokus auf ein Problem und die Vermeidung, immer wieder die gleichen Themen zu besprechen. Gleichzeitig bekommen Retrospektiven wieder einen Sinn, der vor allem bei länger laufenden agilen Transitionen mit der Zeit abhandengekommen sein kann.

Was denkt Ihr? Könnte Euch der Einsatz von zielgerichteten Retrospektiven helfen?

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PASSION Modell
Sie kennen das vielleicht: Ihre Firma hat sich dafür entschieden auf agile Methoden, wie z.B. Scrum zu setzen. Das Management verspricht sich davon eine höhere Produktqualität, eine bessere TTM (Time To Market), ein besseres Risikomanagement, endlich mal Projekte, die in Zeit und Budget abgeschlossen werden, usw. Obwohl mal sich genau an den Scrum Prozess gehalten hat, stellt sich aber nach ein paar Monaten heraus, dass keine der Versprechen eingetroffen sind. Der Scrum Master probiert verzweifelt ein neues Tool nach dem anderen aus, aber keines hat den gewünschten, langfristigen Effekt. Nach und nach fällt das Team zurück in den ursprünglichen Prozess und am Ende heißt es: Scrum funktioniert bei uns nicht. Und Sie haben recht. Nur weil ich mein totes Pferd mit einem schöneren Sattel ausgestattet habe, wird es trotzdem nicht wieder davongaloppieren. Um das zu verstehen, muss man ein paar Schritte zurückgehen und sich fragen, wie Scrum entstanden ist.

„Erfolg hat nie etwas mit dem implementierten Prozess zu tun, aber immer mit den Menschen.“ – Marc Löffler

Scrum ist im Grunde nichts anderes, als eine Sammlung von „Best Practises“, welche man zusammengeschnürt hat und jetzt unter dem Namen „Scrum“ verkauft. Aber wo kommen dieses „Best Practises“ her?

Immer wenn irgendwo ein Projekt extrem gut gelaufen ist, hat man sich angeschaut, wie das Team dort gearbeitet hat und die Prozesse kopiert. Oder man hat selbst in einem solchen Team gearbeitet und die Prozesse entsprechend dokumentiert. Da das ja so prima funktioniert hat, kopiert man diese Prozesse eins zu eins in den neuen Kontext und hat natürlich die Erwartung, dass es wieder so gut läuft. Dabei vergisst man allerdings eines: Erfolg hat nie etwas mit dem implementierten Prozess zu tun, aber immer mit den Menschen. Es ist so, als würde man sich die Geige von David Garret organisieren und erwarten, dass man jetzt genauso gut spielen kann. Muss ja schließlich an der Geige liegen, dass er so gut spielen kann. Aber interessanterweise erwartet das hier niemand.

Schon im agilen Manifest steht:

„Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ – Agile Manifesto

Leider wird das viel zu oft ignoriert. Es macht keinen Sinn sich um die Verbesserung der Prozesse zu kümmern, bevor man sich mit dem Team auseinandergesetzt hat. In den Fällen, wo ein Team außergewöhnlich gut war, hat man es immer mit einem leidenschaftlichen Team zu tun. Ein passioniertes Team kann alles erreichen, auch wenn die Bedingungen nicht optimal sind. Es ist selbst dann in der Lage etwas Brauchbares zu liefern, wenn der vorgegebene Prozess mehr als suboptimal ist, während ein schlechtes Team auch dann nichts auf die Straße bringt, wenn es den besten Prozess zur Verfügung gestellt bekommt. Ein passioniertes Team ist also Grundvoraussetzung, wenn ich Erfolgreich sein will. Was aber brauche ich, um ein solch passioniertes Team zu bekommen?

Um eine passioniertes Team aufzubauen, bedarf es verschiedener Elemente. Je mehr diese Elemente ausgeprägt sind, desto besser. Hier kommt das PASSION Modell in Spiel. Das Modell definiert die verschiedenen Elemente und deren mögliche Ausprägungen, welche die Basis für passionierte Teams darstellt. Die folgenden Elemente sind Teil des Modells:

Passion (Leidenschaft)

Idealerweise verbindet die Mitglieder eines Teams die Leidenschaft für das Thema an dem sie arbeiten und die Technologie, welche Sie entwickeln/einsetzen. Je mehr jemand für ein Thema brennt desto besser.

Adaptable (Anpassungsfähig)

In der heutigen Zeit gehört Veränderung zum Alltag. Ein passioniertes Team ist in der Lage mit jeder Art von Veränderung klar zu kommen und sich schnell der jeweiligen Situation anzupassen und sogar einen Vorteil daraus zu gewinnen.

Strong Vision (Starke Vision)

So lange ich als Teammitglied nicht weiß, wohin es gehen soll, kann ich auch keine sinnvollen Entscheidungen treffen, was mich wiederum in meiner Selbstorganisation einschränkt oder mich zu (falschen) Annahmen animiert. Ohne eine starke, erstrebenswerte Vision, kann keine echte Passion in einem Team entstehen.

Strength Oriented (Stärkenorientiert)

Eine Studie von Cisco zu Beginn des Jahres 2016 fand heraus, dass die Teammitglieder in ihren besten Teams vornehmlich gemäß ihren Stärken eingesetzt wurden. Anstatt zu versuchen, die Schwächen abzustellen, macht es mehr Sinn auf die Stärken der einzelnen Mitarbeiter zu setzen und diese weiterzuentwickeln.

Independent (Unabhängig)

Je unabhängiger ein Team von unternehmensweiten Prozessen ist, desto besser. Nur wenn ein Team seinen Prozess, zumindest in Teilen, selbstbestimmen kann, kann echte Leidenschaft entstehen. Erfahrungsgemäß sind generelle, unternehmensweite Prozesse eher hinderlich, als dass sie einen Mehrwert schaffen. Nicht umsonst hat z.B. BMW für seine Elektroautos eine eigene Firma gegründet, die unabhängig vom Gesamtunternehmen BMW agieren kann.

Oneness (Einheit)

Bei einem passionierten Team, lässt sich das einzelne Teammitglied von außen nicht mehr ausmachen. Das gesamte Team tritt als Einheit auf. Kein „Blaming“ oder „Finger Pointing“, alle Erfolge oder Misserfolge werden gemeinsam getragen. Diese Einheit bleibt oft über die Arbeit hinaus bestehen.

Nimble (Flink)

In der heutigen Welt kann man es sich nicht mehr erlauben langsam sein. Man muss in der Lage sein, sich schnell in neue Themen einzuarbeiten oder getroffene Entscheidungen schnell über Bord zu werfen. Nur wer dazu in der Lage ist, wird langfristig Erfolge feiern können. Für passionierte Teams ist die „Flinkheit“ Teil der DNA.

Für jedes dieser Elemente habe ich 4 Stufen definiert. Anhand dieser Elemente und Abstufungen lässt sich das eigene Team gut einschätzen. Zusätzlich werden Schwächen offenbar, die es auszumerzen gilt, um den Weg zu einem passionierten Team frei zu machen. Erst wenn man sich um das Thema „Individuen und Interaktionen“ gekümmert hat, macht es Sinn sich um das Thema Prozess zu kümmern. Selbstverständlich kann ein solches Team auch von Scrum profitieren. Nur macht es eben keinen Sinn darauf zu hoffen, dass Scrum bestehende Probleme im Team lösen wird. Im Gegenteil, meist werde sie dadurch erst recht schlimmer. Auch muss ein Team dazu in der Lage sein, sich den Scrum Prozess an ihren eigenen Kontext anzupassen.

Abonnieren Sie meinen Newsletter und laden Sie sich exklusiv das Dokument mit den Beschreibungen der einzelnen Stufen herunter. 

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